一、薪酬管理的“理性”

　　薪酬管理伴随者中国企业对人力资源管理的探索与实践，已经具备了较为成熟的理论体系，有了初步固化的“理性”内容。

　　1、薪酬管理的市场导向

　　在市场经济条件下，薪酬其本质是人力资源的市场价格，所以，任何企业的薪酬水平，都不能脱离了市场而孤立存在。薪酬水平高低，其决定因素是市场，具体企业选择领先型薪酬战略，还是跟随型薪酬战略，只是根据市场薪酬水平，所做出的或高或低的抉择而已。所以，企业在进行薪酬管理的过程中，外部薪酬市场调查是不可缺少的。企业规模越大，企业所跨的地域越广，外部薪酬调查的必要性也越强。

　　2、薪酬管理的企业支付能力约束

　　在咨询项目过程中，我们发现，不论是国有企业还是民营企业，少有吝啬支付员工更高薪酬的，而只不过企业自身的支付能力强弱不一，以致薪酬水平有高有低。企业在薪酬管理过程中，也的确需要从企业的实际支付能力出发，选择适合于自己的薪酬战略。选择超出企业支付能力的薪酬战略，对企业来说是一种冒险，如果严重超出，则将成为企业的一项赌博，是不“理性”的行为。

　　3、薪酬管理的岗位价值导向

　　岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小的界定。随着中国管理咨询的发展，本土的咨询顾问将海氏岗位价值评估工具引进，进行了本土化改造，并且根据不同企业关注价值点的不同，进行个性化设计，从而提升了岗位价值评估的准确性与有效性，受到了企业家们、HR经理们的欢迎。这使得岗位价值评估，成为了企业薪酬管理的必备工具——一提到薪酬管理，就不得不提岗位价值评估。事实也证明了，岗位价值评估确实为企业的薪酬管理提供了一个有力的理论依据，让本来很“感性”的薪酬，一下子“理性”了很多。

　　4、薪酬管理的业绩导向

　　企业薪酬支付要与业绩联动，已成为企业的共识。这种联动，从两个层面进行：一是公司薪酬总量与公司总体业绩联动，即让薪酬与公司的收入、利润等关键业绩指标联动，以引导员工个人关注公司业绩的达成;二是薪酬发放、调整与个人的业绩联动，即个人的工资发放要由受当期业绩完成情况调节，个人的工资调整，由个人总体业绩水平来决定，从而真正体现“干多干少不一样，干好干坏不一样”，有效引导员工建立一种“个人拿多少工资，由自己说了算，由个人的业绩说了算”的意识。我们一般说，“只有让薪酬动起来，才能更具有激励性”，薪酬与业绩联动，就是让薪酬动起来，以充分挖掘其激励作用的最重要手段。

    二、薪酬管理的“感性”

　　1、薪酬管理要达到的感性目的——员工对“三个公平”的感受

　　按照经典的薪酬管理理论，员工对薪酬的满意度，薪酬的激励作用，主要来自于员工的三个公平感：外部公平感、内部公平感与个人公平感。

　　(1)外部公平感。薪酬的外部公平感来自于个人与市场薪酬的比较。作为企业是通过外部薪酬调研，选择适宜的薪酬战略，与市场薪酬接轨来实现外部公平的。同时，企业要在支付能力允许的范围内，尽可能提供有竞争力的薪酬，以实现薪酬管理的良性循环——企业必须支付有竞争力的薪酬，才能获得优秀的人才，优秀的人才才能创造更多的附加值，有了更多附加值，就能越有能力支付有竞争力的薪酬，从而形成了薪酬管理的良性循环。

　　(2)内部公平感。薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。企业主要是通过岗位价值评估，确定岗位的相对价值，来实现内部公平。但是岗位价值评估，往往只能做到岗位价值的排序，而很难评估出员工之间到底差多少合适，所以，薪酬相对价值是“评”出来的，但其绝对数量还是“定”出来的。所以，在咨询项目过程中，我们一般建议企业采用“密薪制”，从而切断员工之间的比较，没有比较，则没有了产生内部不公平的来源，这也是几乎所有成熟外资企业的一贯做法。

　　(3)个人公平感。薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。如果员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的积极性也肯定会受影响。企业一般通过设置薪酬与对个人的业绩考核挂钩来实现，同时，通过宽带薪酬的设置，为员工提供足够的薪酬晋升空间。

　　2、薪酬定位中要考虑的感性变量——个人能力因素

　　“同岗同酬”曾一度被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位工种技术、知识复杂程度的提高，随着人们对薪酬管理认识的深入，薪酬管理中能力因素越来越被重视，“同岗未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业在给具体员工薪酬定位时，除了要考虑市场、岗位价值因素之外，还要根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的薪酬进行二次归位。考虑能力因素的原因，首先是在同样的岗位上，不同能力水平的人所创造的附加价值，差异是很大的;其次，薪酬管理作为企业管理中的一部分，要服务于企业的整体战略安排，“让一头驴子和一头骡子同时来拉磨，从岗位价值以及在本岗位上创造的附加值来说，他们应该有同样的薪酬。但企业可能考虑将来战略发展的需要，用骡子暂时来拉磨，是做的一项人才储备，而如果用对驴子的薪酬支付给骡子，可能就很难留住骡子，从而导致了公司人才储备战略的落空。”

    3、薪酬管理中要运用的感性手段——让员工对薪酬管理有一个理性的认识

　　前面提到过，我们建议企业采用“密薪制”，但保密的只是工资数额本身，而对薪酬制定的过程、薪酬制定的“理性”依据、薪酬的导向机制等内容，需要充分与员工沟通，让员工有一个全面、深刻的认识，以使薪酬管理激励作用发挥的最大化。

　　我们在咨询项目过程中，一般会让员工参与岗位价值评估;在薪酬体系设计出来后，要对薪酬管理体系设计的思路及薪酬定位的方法，进行全员宣贯。通过以上手段的实施，让员工参与薪酬的制定，将公司的关注点、导向传递给每位员工，从而让每位员工认可公司薪酬体系，最大化的发挥薪酬的激励作用。

　　4、薪酬变革中要注意的感性要素——尊重历史

　　企业引进咨询公司，设计薪酬管理体系，往往会以薪酬变革的形式进行。而涉及到变革，就容易冲击一部分人的利益，尤其是公司的创业伙伴、老员工，因为这部分人，很多存在知识老化、岗位价值贬值的状况。我们将员工薪酬与市场、岗位价值、业绩、能力等因素关联后，往往出现了要降低这批人薪酬水平的客观要求。但如果强行变革会让这些人产生抵触情绪，从而阻碍薪酬变革的正常进行。

　　在为企业设计、导入薪酬管理体系时，我们一般采取既尊重企业历史，又不影响薪酬体系正常执行的办法，比如在为某国有企业设计、导入薪酬体系时，我们采用了“薪酬归位时保持不变执行，将来薪酬普遍提升时，这些员工薪酬维持不动，直至其薪酬步入公司统一的薪酬体系为止”的办法，有效解决了这一问题。

　　三、“理性”与“感性”的结合

　　薪酬管理的“理性”更加强调薪酬的科学性，而其“感性”则强调了薪酬的“激励性”与“可行性”。薪酬管理没有了“理性”，则没有了章法，就会出现薪酬的随意性，也就是现在中国很多企业，在凭着感觉进行薪酬管理的情况;但如果完全理性，没有了感性支撑，则找不到了薪酬管理的目的，变得为了薪酬管理而做薪酬管理。所以，薪酬管理的“理性”与“感性”是缺一不可、紧密相连的。