2000 年以前，中国没有人知道利郎是干什么的，但今天我们是一个在香港成功上市、回款达到30 亿的公众企业。是什么让一个名不见经传的一个小作坊，一举成为了服装界的一匹黑马？我认为是团队助长了利郎的成长，是人才推动了利郎的发展。

　　我们要突破一个误区，那就是不要迷信文凭，它只是一张车票而已，只是一个经历，只是你在学校里学习的经历，一个人从小学到博士，要经过27 年的学习，那么他整个的历练都在学校，他的知识也不等于学识，因为这些知识基本局限在书本上。如果说我们迷信了这个文凭，那么很可能我们整天瞄准了这些博士生，硕士生，来进行人才引进，当然，不能否认有很多的硕士生博士生有很有才干。我个人认为，不论他学历有多高，不论他在其他单位工作有多大的成绩，到了我的企业，只能说是一块好的材料， 他要融入到企业，为企业作出贡献创造财富，我们才能够称之为人才。当他不断地为企业发展作出贡献，企业把它当成宝贝，企业也给了他很多财富的时候，他就成了企业的财富，这个时候就变成财富。

　　说说德才兼备，其实德是才的灵魂，才是德的支撑。在选人的时候，首先我们从学历上，从他的简历上去看这个人的品格，其次从他的言行上，可以观察他的社会公德。还有就是他如何看待曾经服务过的企业、曾经的领导，从中你可以看到他的职业道德。有很多人到了新企业把前面的领导、前面的企业说的一无是处。这样的人你不能要，因为他缺乏职业道德 。

　　用人的关键问题，就是要把人放在一个合适的位置。就像我们2004 年，有一个大学生刚刚毕业，没有多久，他运用自己在学校里的知识，把工作都规范起来，不到半年，我们就让他当了物流主管。以后，慢慢的成长，现在已经是我们的物流总监，刚进来的时候是一千五百块的，现在是年薪几十万。

　　不同的时期要用不同的人。这个很关键，为什么要不同的时期用不同的人，其实我们企业发展都有不同的阶段，有创业阶段，有高度发展阶段，但这三个阶段，他的用人是不能一样的去用，因为有些人，他是能创业，他有憧憬，有公关能力，有拓展能力，但是他缺乏一些数字管理能力，所以他如果自己不提升的话，他就会被企业上升的时候淘汰，这个就是有水平。所在用人的当中，我们要把这个把握好。

　　在育人上，我感觉到关键要做好三个方面：一是辅导心理适应环境，二是培训意志，培养意志，三要训练他的商情，首先要辅导他的心理，如跟他每个成功的人都有三个阶段，第一个阶段追求财富，第二个阶段追求梦想，第三个阶段追求分享，因为你到了企业来，他肯定是在追求财富，但君子爱财取得有道，不能走歪门邪道，到了一定的财富以后，他要追求梦想，没有梦想的人是不能提升的。但是追求梦想要靠努力，实现梦想要靠实力，需要他不断的去学习，不断的去提升。第三个阶段到了分享。

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