创业初始，我有一个宏大的愿景：做一个针对中型企业的商业智库。为此，我还做了一个立意高远的商业计划书，我是真心相信这个愿景的，一度搞得自己还很激动，觉得找到我为之奋斗一生的事业了。

如今这个愿景还在，我也依然相信它。我开始清楚地知道，这还真是一个愿景——要完全实现它需要至少十年时间，根本无法指导我当下的工作。
我用了很短的时间意识到：客户是不会为理念买单的，我的当务之急是构建可以销售的产品线，尽快实现盈亏平衡，来证明这个模式短期也是可行的，如果企业生存不下去，谈什么使命和愿景呢？好在我立即调整过来，并完善了自己的产品线。

这也是大多数创业者都是走过的路。一个稍稍有点追求的人在创业之初都会写一个商业计划书，以证明自己未来不只是一个“做买卖的”。但等他真正开始行动起来的时候，他就必须面对一个很现实的两难选择：要么按照计划但发现处处受挫，要么改变计划来反复试错。或许你对你的创业目标的大方向不会有变化，但其中的一些细节会有很大变化，因为现实远比计划复杂。

如果你拿了天使投资，不要因为你没有按照当时你的计划行事而内疚，因为那些天使投资人还真没把你的商业计划书当回事儿。天使投资人很多都有创业经验，他们很清楚，那些商业计划只是一些列未经测试的假设，而假设离现实还差得很远。

但由于他们识人无数，他们对一个人能否成功，会有一个基本的判断。换句话说，他知道你的计划不算数，他赌的是对你这个人的判断。

明白了这一点，你就会感觉好很多。那些早期资金准确点说不是让你用来去贯彻你之前拟定的计划的，而是供你用来试错的，确保你在找到正确方向之前不会资金链断裂。天使投资更像是你的现金蓄水池，依靠这点钱来去完成一个宏大计划并不现实，但可以确保你在找到方向之前，不会因为资金断流而夭折。
创业企业不要太把商业计划书当回事儿。商业计划书基本上大企业的做事风格和流程，很多创业型企业是不适用的。

创业最大的特点（也是魅力）就在于它的不确定性，而且大企业的计划很有多确定的前提——比如确定的客户群体，确定的产品功能，确定的执行团队，确定的资金支持，而这些在大公司看来很确定的前提对于创业公司是不确定的。创业企业需要不断地试错来找到清晰的战略。

创业者必须清楚地知道，商业计划只是一系列未经测试的假设条件，需要通过不断地客户测试和验证来证明其可行性。用一系列假设去指导实践，无异于刻舟求剑，往往会酿成大错。

创始人应该亲自走出办公室，从潜在客户那里了解深刻、个性化、第一手的需求信息，而不是在此之前就确定明确的发展方向和产品方案。战略并不是你能够事先分析出来的，而是不断试错和聚焦的产物。

创业者还必须清楚地知道，所有的商业计划都是以创始人的个人信念为支撑，他们并没有清晰的客户群体。创业者应该抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方法建立、测试和寻找商业模式，实现从“未知”到“已知”，从“不确定”到“确定”的转变。
创始人最好用四个词作为指引来寻找可靠的商业模式：“专业，聚焦，差异化，强检验”。也就是说：做自己最擅长的事；把所有力气聚焦在一点；做到和你的同行有所不同；能解决客户的刚需问题，而且能马上带来现金流。

在客户和产品开发方面，可以划分为四个维度——老客户老产品，老客户新产品，新客户老产品，新客户新产品。对于创业企业而言，老客户老产品往往是大公司的优势地盘，而且那里早已成了一片红海，自己进去竞争成功的可能性并不大。
而新客户新产品的风险太高，因为新客户需要一定的培育时间，劝说客户使用新产品更需要时间。最合理的方法是针对现有客户开发新产品，这个时候你需要一定的客户教育工作，或者在一个新的市场推广既定的产品，因为有成功的先例，让你有道路可以遵循。

计划是不可预知而且经常变化的，但有一些规则还是可以预知的——那就是你的使命、愿景和价值观。创业时不要在这方面经常变化和妥协，这会让你在不确定的世界里有一个相对确定的东西，不仅可以让自己找到方向，而且可以让整个创业团队能够找到方向。
一个优秀的领导者应该清楚地知道自己的目标，知道自己的优点和缺点，对社会和他人有清醒的认知，而且又很强的自我驱动能力和自控力，知道应该做什么不应该做什么，而且有很强的影响他人的能力。

这些能力就是我们通常说的“情商”，这些能力在一个人30岁之前就已基本确定了。

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