火箭和马屁股的故事
很多国家的火箭发射时，很多采用了捆绑式助推器，而且他们的容量是一定的，不是为了设立一个标准，而是因为现实情况制约。
接下来的故事是关于马屁股的：美国人用的火箭发射器最后要通过火车运送，而活动运送过程中要通过一些隧道，这些隧道是根据轨道的宽度决定的；这些轨道宽度是1435毫米（四点八五英尺），显然这些数字有点奇怪，不是1000毫米或者是2000毫米，更没有考虑到后期的应用。
为什么呢？
原来，火车的轨道宽度在全世界很多地方是一个标准，而这些标准是由英国人设计的；英国人当时设计火车轨道又是延续了当时英国的电车轨道，这个奇怪的有整有零的1435毫米正是电车的轨道宽度；而最先造电车的人也造马车，电车轨道宽度是根据马车宽度来的；故事进一步发展，发现马车轮子的宽度是根据当时马路上车辙距离来设定的，所有的这些都是延续了古代罗马的战车标准，而罗马的战车宽度是根据拉着战车的两匹马，他们的屁股来算定。
这个故事告诉我们：
1、选择大于努力，如果火箭助推器用其他运输工具，就不会受到这些限制；
2、世界上没有变化的只有“变化”两个字，标准也有时间限制；
3、凡事都是有联系的，我们可以在原有基础上发展和改善。
从这个故事，再反观企业管理时，很多人都会提到“执行力”三字，而由执行力引发的一系列问题能写成一本“十万个为什么”，到底执行力问题是源于什么呢？
一、存在的企业执行力问题源于谁？
时下最流行的一句话是：“没有执行力就没有竞争力！”
这个道理作为企业领导者当然有很深体会，但很多人想寻找一种灵丹妙药想治好自己团队中存在的“执行不力”病，并没有想到这些问题的更深层次的原因，也显示出当下很多企业所面临的问题：
1、高层管理者没有以身作则，令行禁止，导致企业制度和政策“走样”，经过中层管理的“加工”，基层人员的工作和预想的大相径庭；
2、高层管理以目标管理为主，设定期限和目标，而又出于中国特色的基本情况，他们只要结果不要过程，最后使得目标管理只在接近期限的几天内有效，岂不知多数时间的“懒散”导致最后几天的效率也是打了折的；
3、当政策出台而没有立即检查时，对于检查没有奖罚时，基层的执行力往往受到误导，“执行力”变成口头和书面的“空谈”；
4、等事情发展到了一定地步，高层管理者醒悟时，开始大刀阔斧的整顿，重新树立标准，基层稳定性受到考验，原有的惯性也会促使新体系妥协，等待一段密集的强化后，才能走到正轨；
5、更有一些管理者，在公司贴满标语，希望所谓的“企业文化”能拯救所有员工的执行力，但是做出来的行为，还是原地踏步
……
总之，执行不力最终还是取决于领导者的导向。
例如：当日产汽车业绩下滑时，日本人请来了法国人科恩，在科恩消减成本和改造企业软件“企业文化”时，受到的阻力是空前的，曾一度造成数以万计的人失业，但是科恩坚信自己的方向是正确的，顶住了压力，而原来存在日产公司内部那些主管们的一些“陋习”—升任主管后就开始喜欢打高尔夫—也因科恩的上任一扫而光，随之执行力也开始走向正轨，最终他缔造了日本经济界的神话。
还有一个例子也可以说明，欧美的企业如果出现年度巨亏，董事会首先第一个会“想到”这个企业的领导人，不管他是不是创建者，都会采取行动，苹果公司和史蒂夫·乔布斯的“渊源”就是很好的例子。
二、企业的执行力需要选择、改善还是补救？
源头出现了，接下来就是解决问题，该是选择新的企业执行力还是改善原有的，或做一些补救措施呢？
第一、执行力需要在选择人的时候，做出正确的抉择。
柳传志说过一句话“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”，在执行力上他用了“选择”一词，而不是靠一些制度、培训、简单的行政命令去规范一些人的行为。还有一个重要原因是，杨元庆所领导的个人PC业务从1996年开始，很长一段时间内保持着业绩的优势；
而其他企业在发现执行不力的情况后，发现原因不在于战略制定的不正确，而在战术出现漏洞，执行人没有按时完成任务，如是三番，企业最后决定打造实际执行人的执行力，岂不知，在选择时，就决定了后期执行工作。
第二、执行力在改变不了领导人的情况下，用工作和进度推动其改善。
事件营销不仅对外界有效，对企业内部也是一个即时教育的活教材。高层管理出尔反尔，意志不坚定，朝令夕改，使得中层管理无所适从，结果执行力下降。究其缘由，无外乎高层管理者脱离实际，在不了解市场的情况下做出的决策都是误导性的，而当这些误导性的指挥碰壁时，又“拍脑袋”下决策，以至于团队出现像无头苍蝇一样的情形，这时，综合基层搜集的数据，最大化曝出缺陷，引发更高层关注，使得“领导决策”向上转移，从而解决执行力不足问题。
再就是，让现有高层管理者改变思想。对于改变思想，就要对症下药。改变的是旧思想，引入的是新思维。“孟母三迁”的故事，表明了环境对于一个人思想的影响，在当下企业中，要改革思维就要引入正确的“企业文化”。而让一个人有冲动做一件事无非靠两个因素，让其明白做了这件事有什么好处和不做这件事有什么坏处，且称之为“趋利避害”。
而关于“利”的东西，这是大家都看到的，但是很远；相反，关于“害”的东西，这是人很少想到的，但是很近，只要站到一定高度，这些“害”就会无限放大，这些肯定不是高层管理者想看到的，为此他们会寻找办法阻止这些“害”的发生，强调的执行力也因此而改变。
第三、又是如何补救执行不力问题？
领导不能换，而且人的思维也不能换，对于执行不力的问题，就没有补救措施了么？
非也！
世界上有一万个问题的话，就有一万零一种解决办法。如果打破原有模式，即建立一种新的模式或者引入一种新的模式，逐渐改变、蚕食旧的模式。
很多企业选择试点运营（主流思想和主要人物不变，但试点会起对比作用）；另外一些企业选择引入新鲜血液，逐步替换中层管理人员；还有部分企业在原有领导原有思维的情况下，寻找正确的方法，不过这些努力相对于选择对的人选和改善思维遇到的难度将是最大的。
总之，执行力的提升都源于思想的提升，上下能将企业的愿景规划放到自己的心里。不管是改善还是补救都要最高意志者对原有思想重新认识，对未来发展抱有希望，但会加大管理成本，相对于选择人才而言，后者更容易达成目标。
而，我们是否想过，选择的人才从哪里来？
一是及时引进，而且要消除各种顾虑；另一种是构建第二梯队，随时接替……
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