“21世纪，中国将与世界分享管理奥秘。”管理大师德鲁克的这一预言曾大出人们意料。然而，随着中国经济奇迹般持续迈入第三个十年，虽然具有中国特色的管理文明仍未成型，但不少人已经从对西方管理方式亦步亦趋的跟随中回过神来，开始正视中国传统文化的影响力，并实事求是地去探索更加适合这片土壤的管理方法。从备受非议的“中国式管理”的流行，以及各种鱼龙混杂的“国学热”的兴起中，都可以看到此类尝试和努力。

　　很多人认为管理之道就像万有引力定律一样，无国界之分。但德鲁克却断定“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值、传统与习俗的支配”。不同文化下的管理特点，已经为德鲁克的观点提供了佐证：美国社会崇尚尊重个体和契约，因此便形成了极重实用性的绩效和激励机制；德国人以精密严谨著称，转嫁到企业管理上就表现为严格的技术和质量控制流程；而日本岛国的地域局限以及资源的有限，则催生了团队合作、精益生产的管理模式。那么中国呢？

　　几千年的农耕传统，导致中国建立了以“家庭”为核心的组织形式。“家国”、“家天下”都说明，在中国，更大的组织只是家的延伸，而在这种越来越大的“家”中，人们习惯用沾亲带故的关系来维系彼此并建立相互的信任与忠诚。曾几何时，中国有一批激进的企业家引入西方的契约式管理方式，一本正经地与员工签订合作约束条律，但事实证明，制度契约的管理收获有时还不如与员工的一次“大碗喝酒大口吃肉”来得有效。

　　既然亲情是家中最重要的关系联结纽带，而在“家企业”中，关系回避不掉、亲情同样被渴望，那么，为什么不能在企业人与人的关系中，正确引入“亲情”这样的粘连剂呢？

　　实际上，聪明的中国企业家们已经在开始这方面的探索实践。联想创始人柳传志就渴望创建一个没有家族的家族企业，他把亲情看作是“增加（管理）湿润的空气”，并刻意营造了联想“湿润”的“亲情”管理文化：平等、信任、欣赏、亲情。而新兴企业海底捞则从创办时就把自己定位成年轻农民员工在城里的一个“家”，员工们在这个“家”里处处被足够尊重，因此，他们为这个“家”的兴衰荣辱甚至能拼命。

　　在凡此种种的企业中，亲情正在散发出强大的凝聚力，发挥着契约、规章所不能替代的作用。因此，我们有理由推断，亲情式管理极有可能是中国在未来将与世界分享的管理奥秘。

　　“家企业”降低管理成本

　　当今中国，经济发展的区域不平衡，致使人口流动频繁，身处异乡时，人们急需寻找另一个港湾，来接纳自己无处安放的心灵。因此，当企业被创办成“家”时，亲情式管理因为能弥合这种隐性的创伤，就能唤起员工的归属感和对企业的信任和忠诚。

　　一提起“营造家的感觉”，很多人都会联想到员工福利。由于物质的充裕，在员工福利方面，西方企业远胜于国内企业。然而，福利更好的西方企业员工动辄罢工，而国内企业却自发产生了“床垫文化”。床垫文化最早诞生于华为，几乎每个华为人都有一张床垫，晚上加班晚了，就在这个垫子上睡一宿，第二天接着干。创建初期的华为，曾经通过经济和文化手段，将华为的命运与华为人的命运紧紧地捆绑在了一起，一荣俱荣、一损俱损，因此，那时的华为人对华为的忠诚几近狂热，类似床垫文化这样的无私奉献现象比比皆是。

　　这种家文化所蕴含的管理魅力曾经引起了很多人的关注。据说当年唐骏到任微软中国以后，也曾效仿类似做法要求中秋节给员工发月饼，这让微软总部觉得不可思议。在唐骏的坚持下，寄托着员工思乡之情的月饼终于得以顺利发放——公司给员工发两张盖有微软公章的卡片，让员工写上亲朋好友的名字、地址，公司帮员工把月饼快递到想要的地方。许多员工提供诸如父母、同窗、老师，甚至同事的地址。很多父母接到这卡片后都感到很自豪，甚至还将卡片收藏起来。

　　尽管微软是外企，但亲情管理对浸淫于中国文化中的中国区员工一样奏效。

　　越来越多的中国企业在亲情管理方面进行了各种各样的创新实践。国内最大的公路运输企业德邦物流推出“亲情1+1模式”，给员工父母“发工资”：公司与员工各出100元，按月寄到员工的父母或家属；比亚迪与深圳最好的中学——深圳中学合作办学，为员工子女提供从幼儿园到中学的全套学校式服务；海底捞除了每月给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄钱以外，还设立专项基金，每年拨100万用于治疗员工的直系亲属的重大疾病。这些都使员工及其家庭在获得物质保障以后，对企业更加信赖。

　　由于血缘关系，家族成员之间有一种天然的信任，就像大午集团董事长孙大午所说：在家族内部，信任的成本是最低的。如果将家族的圆环向外扩大，圈进每一个员工，就能用家庭式的纽带来维系企业的凝聚力。大午集团的生产资料堆得到处都是，却没有人偷拿，原因就在于此。

　　绩效考核水土不服

　　以目标管理为核心的绩效评估的风行，是德鲁克对中国企业最大的影响。但时至今日，这套管理方法却并没有在所有企业发挥出其预想的效果。

　　对此，金蝶董事局主席徐少春认为，中国人的习惯思维是“士为知己者死”，如果企业激发了员工内心的良知，他就可以为这个组织拼命，考不考核只是一种形式。因此金蝶倡导不靠奖罚，靠员工的主动奉献。每一个人都是公司的主人，只有你爱这个事业，你才能愿意为之献身。

这种令西方人匪夷所思的“和稀泥”式的管理方式，却正切合了中国人的心理特征。有研究表明，中国人的主流思维是模糊、感性、体验、直觉型的。“有信任，则天下和。”如果企业不在细节上真心尊重员工、无法获得员工的信任，仅靠冷冰冰的数字来强制约束，只会导致员工反感和抗拒。如果管理引来了抗拒甚至是冷漠，那么就会出现表面遵循制度，而内心极度抗拒的形式主义的管理局面。

　　这样的局面不仅在中国企业中屡见不鲜，在拥有相似文化的日本企业中也有出现。

　　2006年，索尼公司麻烦缠身：笔记本电脑锂电池着火事故使其不得不召回世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑，更换电池的费用达510亿日元之巨；被称为索尼“救星”的PS3游戏机一上市就热卖，但关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量，因为无法达到规模效应，每卖一台就亏损3.5万日元……

　　针对这类种种迹象，索尼公司前常务董事天外伺郎写过一篇痛心疾首的文章——《绩效主义毁了索尼》。在他看来，绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。绩效主义最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

　　企业可以管理一个员工是否按时、按质、按量地完成生产任务，但却无法管理一个员工对待工作的热情、态度。真正高境界的管理，恰恰在于对员工内心世界的洞察与感知。

　　西方管理界人士也开始意识这一点。英国牛津大学教授保罗..科利尔（Paul Collier）曾撰文指出：强有力的激励措施不仅是在浪费金钱，它们需要的监督不可避免地意味着信任的匮乏，由此会削弱员工的自我激励。要想让员工信任公司，公司必须信任员工。

　　在医药公司九州通集团，绩效考核仍然存在，但却与企业的“家文化”相结合。以奖为主，罚为辅；从不轻易淘汰一个人，即使绩效考核的结果多次证明此人不胜任该项工作，也会采取转岗的方式，挖掘员工其他方面的长处和潜能；并且绩效管理真正做到过程的辅导，比如，对于业绩不理想的销售人员，部门领导或者资深同事会定期地帮他分析其所负责片区的客户情况，这个市场怎么去开拓，如何去改进，工作中碰到的最大困难是什么，需要协调哪些资源等等，从而真正让员工感受到自己不是在孤军作战，是被关爱和关心的，从而将死板的、冰冷的绩效考核转变为绩效管理、绩效改进的过程。

　　此外，公司还建立绩效申诉渠道。在绩效面谈时，如果员工认为考核不公平，绩效面谈后可以不签字，并可提出申诉，相关人员会进行调查、核实。公司2009年接到10件左右的申诉，其中就有核查后修改员工绩效考核结果以及调整其当月绩效工资的事例。

　　亲情管理不排斥原则

　　中国自古就有“子为父隐，父为子隐”的说法，即儿子替父亲隐瞒，父亲替儿子隐瞒。这种“父子互隐”体现出了极深的亲情，却挑战了社会规则。显然，这种无原则的“和”，不能推及至企业，否则就会导致一笔管理糊涂账。

　　对此，国际知名华人哲学家成中英教授在其著作《C理论：中国管理哲学》一书中已有论述。他认为，中国式管理虽然强调人性管理，但对人性资源的开发掌握不够，往往只发挥了人性的劣根性，如好面子、排斥心、小圈圈主义及家庭本位等，反而对自有文化中优良的特质未加发挥善用。

　　他进而指出：以情性文化为基础的中国式管理面临着两大危机：一是一味讲究情，逾越了理、法，使情成为一种负担；二是以情构成的管理基础，一旦无法扩大容纳所有的人与事，便会出现排拒性而流于徇私保守与自我封闭。这对企业而言，是莫大的危机。只有在“情”的组合下加强对“理”的认知，在“理”的基础上扩大“情”，在“法”的基础上使组织结构合法、客观，才可能避免中国式管理的危机。

　　为了避免危机，大午集团实行了私企立宪制：由集团设立“三会”，即监事会、董事会和理事会。监事会主要由家族成员组成，对董事会、理事会进行监督，但无决策权，也没有任免董事长、总经理的权力；董事会由企业内部选举产生，行使企业投资等事宜的决策权，但无权干涉具体经营；理事会由集团内各分公司一把手组成，执行董事会决议，行使具体经营权。这样的三权分立让真正对企业负责、有能力的人管理企业，而不是仅仅保障孙氏家族的产权利益。

　　九州通创始人刘宝林也认为，没有制度的约束，过多的人情就会泛滥失去控制。因此，九州通实行家规文化，建立一些监察机构如监事会、纪律检查委员会、法务审计监察部等，辅之员工的奖罚制度，对中高管亲属回避制度，廉正建设十不准等制度，尽量将这种弊端规避到最小范围内。

　　亲情管理不排斥原则，在尊重员工、处处为员工着想的前提下，恰当的制度和流程规范会促使企业更有效地运转。在这里，前提非常重要，如果没有一个亲情管理的前提，那么再好的制度和流程规范都不一定会得到有效的执行，因为这个执行靠的是人。如果说制度和流程规范的制订，是依靠一套成熟的科学体系，那么，对于人的亲情管理，则是一种需要讲究拿捏尺度的艺术。中国企业的管理秘笈，将存在于这种艺术与科学体系的有机结合中。

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