在你职业生涯的这个阶段，你的大部分（如果不是全部的话）同事可能都是你的下属。虽然你可能会受到董事会或大老板的“监督”，但你的上司可能不会再密切注意你平时的一举一动。相反，现在他们会根据你在比较正式场合的表现，或根据你下属的间接报告，来形成他们对你的看法。

　　这样一来，许多高管发现，随着自己的职位越来越高，他们收到的意见和建议越来越少，他们对自己的表现和促使自己进步的要求也变得越来越迷惑不清。他们还可能越来越无法听到具有建设性的批评意见——下属们都不想得罪老板，他们可能认为，提出建设性的意见是不受欢迎和不明智的。许多顶级高管也在不经意中对这种看法表示出感情上的“认同”， 尽管他们口头上声称鼓励建设性的批评，但实际上他们并不希望听到有人批评自己。在其职业生涯的这个阶段，他们可能并没有对培养相互信任的上下级关系引起足够的重视，而这种关系会使听取反馈意见和建议变得容易得多。

　　在很多情况下，当这些高管最终在自己的年终评议（通常为一项全方位反馈计划的一部分）中收到反馈意见时，面对对自己的领导作风、沟通方式和处理人际关系技能的具体批评，他们往往会大吃一惊。更糟的是，他们可能还会听到对他们的战略、重要的战术决策和企业运营优先任务提出的广泛质疑。这些领导人甚至可能获悉 ——但往往为时已晚——在其下属之间，各种批评和担心已被广泛议论了很长一段时间，而他们自己却被蒙在鼓里。

　　在我自己过去25年的高管生涯中，以及来到哈佛商学院后，与许多高管共事的过程中，我确实经历和观察到了这种现象。我看到了这种顶级高管越来越无法听到建设性的批评意见和战略建议的倾向——有时他们完全没有意识到这一点。因此，在过去几年中，我与自己的直接下属们密切合作，并建议其他许多顶级高管采取一些特定的方法，来获取他们所需要的、非常重要的反馈意见。

　　本文的目的是将这些方法提炼整理成一些具体的、具有可操作性的建议。我希望，这样做能使你更清楚地认识到这种令人变得闭目塞听的倾向，并建议你采取一些方法，以获得更好的反馈意见（尤其是来自下属的意见），这将帮助你大大改进自己的表现。我还将论述，为了获得关于你的企业或非营利组织战略的更佳建议，你可以进一步采取的一些措施。通过采取这些措施，你应该能更好地掌握这种反馈流程，并提高你打造自己的组织、素质和职业生涯的能力。

　　培养一个下级教练网络

　　我首先会询问顶级高管的问题之一是：“你的教练是谁？”许多高管的回答是列举出一个导师名单，这些人都是企业以外的人员，或者可能是董事会的成员。这些人是“导师”（与“教练”不同），因为他们并不直接观察高管的行为。遗憾的是，他们的意见实际上只是假设的故事，往往并不能矫正高管的盲点，或者说，这些导师对高管缺乏专业认识。

　　对我随后提出的问题——“实际上，谁会定期观察你的行为，并告诉你一些你不愿意听的事情？”——回答往往是沉默以对。

　　下面是一个中型制药企业首席执行官的案例。他抱怨说，在一些关键的战略决策上，他很难在自己的高层领导团队中达成共识。这些决策包括：开发哪些早期药物化合物，是通过合资方式还是自主方式来开发这些药物。这些决策极其重要，因为开发一种新药并获得美国食品药品管理局（FDA）的批准需要投入大量资金。这位首席执行官认为，决定这些问题需要达成高度共识，因为它们对企业的各个部门都有影响。他对自己的高层领导团队寄予很高期望，但结果却令他相当沮丧。他问我，他的领导作风是否可能存在问题，或者反过来，他是否应该考虑更换一个或多个手下的高管人员。他的一些亲密朋友和外部顾问曾经提议，对高层团队进行改组可能有助于改善这种状况。

　　我问他是否寻求过自己下属的指导。他回答说：“当然没有；他们是下属——要我去寻求他们的指导会非常尴尬。我是教练！”当我问他，寻求下属的指导有什么不对，他费劲地想了很长，然后解释说，在他的职业生涯中，他很少看到自己的老板和顶级高管带头垂范，放下自己的身段，寻求来自直接下属的反馈意见。他还不能确定自己应该怎样去做，并且认为，这样会使他的下属（和他自己）感到不自在，还可能会打乱老板与下属的等级关系。

　　尽管他不太愿意，我还是鼓励他走出去，单独“采访”至少五个自己的直接下属。他只需要问一个问题：“为了帮助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告？请给我提一两个具体的、具有可操作性的建议。我将非常感激你的意见。”虽然有些犹豫，他还是同意试一试。