梳理历年来的榜单，见证的正是一份中国管理者交出的答卷，虽然略显纷繁芜杂，但从中依然可以提炼出管理实践在中国发展的三大类型。第一，是将西方成熟的管理工具或理论引入中国，西为中用，旨在建立一套标准化、现代化的企业管理体系，如EVA价值管理、六西格玛、平衡记分卡、成本管理、客户忠诚度管理等等；第二，是企业所处的市场生态环境改变，对管理者提出的应对要求，如危机管理、情商管理、品牌再造、社会责任、建立市场导向的企业文化、创建学习型组织等等；第三，是管理者具有前瞻性的主动调整之举，如海外并购、开拓新兴市场、各类创新以及组织变革等等，为企业下一步发展创造新机遇。

　　2003年到2011年，在“十大管理实践”的榜单格局变化中，三大类型的发展脉络依稀可见：第一类，即与引入管理工具有关的实践类型，已渐渐淡出；而第三类，与主动开拓新机遇有关的实践类型，正在越来越多地占领榜单；而贯穿始终的，则是第二类，即为应对市场环境而不断调整自身决策的这部分管理实践。

　　从榜单中浮现的这条脉络，反映出中国企业经历了从迷恋西方管理工具、埋头运用与执行层面，到更有大局观和市场意识的综合决策，再到越来越学会登高远眺、谋求开拓的三个管理进化阶段。

　　这也恰好验证了美国管理学家哈罗德·李维特（Harold.J.Leavitt）的“管理三变量理论”。李维特在他的成名作《管理心理学》一书中，曾精辟地指出：所有的管理实践，都可以总结为三个变量之间的互动。这三个变量正是：开拓、决策和执行。

　　管理三变量，同时也是管理者所应该具备的三要素。作为一名卓越的管理者，势必要具备执行者的踏实和缜密、决策者的果断和理性、以及开拓者的开阔视野和丰富想象力，三者彼此交织，相辅相成。因此，二十年来管理实践的变迁，映射出的正是中国企业及其管理者们从成长走向成熟的轨迹，道路虽蜿蜒曲折，但却始终一路向前。

　　执行型管理实践—从盲目引进到正本清源

　　就管理学科的理论研究而言，中国无疑是非常落后的。从古典派科学管理之父泰勒（Frederick Taylor），到现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker），再到管理怪杰享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，以及管理教皇汤姆·彼得斯（Tom Peters）等等，这些著作等身、声名显赫的管理学界大师无一不来自西方，尤其是北美发达国家。他们的理论研究与工业时代的商业文明相伴而生。

　　《世界经理人》前总编刘澜在2006年曾指出：“绝大多数管理知识都来自西方，知识像水一样，从高处流向低处。”的确，当中国在二十年前打开改革开放的闸门，发展了近百年的各种西方管理理论知识就如同潮水般，从高处奔腾而下，灌溉着干旱了多年的贫瘠土地。

　　这些管理知识是如何到来的？除了商学院课堂里的理论传授，更重要的是通过跨国企业在华开展业务的各种管理实践而潜移默化地传入。有人曾做过一个有趣而恰当的比方：中国是集全球各类管理之大成的“管理联合国”。

　　海外的商界前辈，也是本土管理者最具说服力和引领价值的老师。中国的管理者们也许大多数人没啃过《科学管理原理》或《管理的实践》这种理论大部头，但有几人没有买过GE杰克·韦尔奇的《赢》、Intel安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》、IBM郭士纳的《谁说大象不能舞蹈》，以及《松下幸之助谈经营》，直至最近苹果的《乔布斯传》等等这些凝结着商界领袖智慧的管理圣经？他们中的大多数，包括张瑞敏、柳传志等一些中国管理先行者，还直接把杰克·韦尔奇、松下幸之助等人奉为人生偶像。

　　上世纪九十年代，中国企业的管理基础非常薄弱。长期以来“拍脑袋”、“一言堂”的管理决策模式，背后隐藏的最大问题是粗放管理、缺乏定量分析。连最基本的销售预算、成本控制都常是一笔糊涂账，更不用说在员工绩效、客户关系等方面的量化管理了。所以当EVA价值管理体系、ERP流程管理系统、CRM客户关系管理系统以及用于绩效管理的平衡计分卡等这些与世界同步的先进管理工具相继被引入中国市场后，确实对茅塞顿开的管理者们构成了强大的吸引，曾掀起过一阵又一阵的流行风潮。

　　管理未动，系统先行。一时间，管理者“言必称系统”的风气甚嚣尘上，做系统、卖工具的管理咨询公司大行其道。当然这并非一件坏事—毕竟上马各种管理系统，能够先为企业搭建起一个现代化管理的基础平台。但管理工具的运用，往往会给管理者造成一种已跻身世界先进行列的错觉，而忽视了对企业管理细节的打磨和管理文化的建设。

　　以EVA价值管理体系为例。Economic Value Added,是公司经过调整的税后净营业利润，减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。这一体系创造性地把公司的会计数据和股票市场回报联系起来，它的基本概念是让股东能够取得至少相当于资本市场上类似风险投资的回报率。