回首我们的历史，只能感慨世间没有无缘无故的因果，如今的果必由当时的因所出。50年前的我们在干什么？在反右倾；40年前？我们在文 革；30年前？我们在改革开放；20年前？我们在国营企业私有化。短短五十年，我们经历了十年一轮巨变的冲击，整个社会的价值诉求早已变得脆弱不堪，数代人之间的隔阂犹如天堑一般，不理解外加不信任的土壤成为滋养危机的温床。

　　“从历史传承而言，在中国商界做企业危机管理很难，而且这个‘难’的程度问题不分外资企业还是本土企业，一视同仁。”对于国内大环境，作为北京大学危机管理课题组组长艾学蛟有着清醒的认知，同时在常年的研究授课中，艾也逐渐摸索出了一套适合国情的危机管理理论，他把这套做法称为危机切割。

　　短期切割之术

　　何谓危机切割？艾学蛟的危机切割论及了危机切割的三个维度：纵向在量上进行切割，横向在面上进行切割，斜向在时间空间上进行切割。

　　从这一理论的实际操作来看，乃基于对众多危机事件扩散特质的判断。事实上，无论是政府危机事件还是商业危机事件，当危机暴露的时候，开始时总会呈现出一种点分布的状态，这些点也往往处于一种相互绝缘、孤立的状态，人们短时内间不会对点之间的关系产生联想，这也是危机暴露后的24小时被称作“生死时速”的关键，它被国外危机管理学者一致公认为处理危机的黄金时间，学界称其为“24小时法则”。

　　“在24小时内，尽可能快地在所有人还没有产生联想的状况下抢先表态，控制局面，尽可能让点的效果无法形成面的冲击波。”这是艾的理解。至于如何控制点，艾认为，要在量上进行切割，分离出正常运转的点和出问题的点并隔离，然后引导公众视线转移到出问题的点上；然后，横向在面上进行切割。事实上，每一个点实质都是独立运转在产业链上的横截面，如果一个点出问题，意味着危机早已在产业链条上潜伏多时，才会导致当流程运作到这个点上，问题暴露。所以，处理危机时，就要从产业链上游工作环节进行切割，分清是上游哪个面在最初造成的纰漏，导致问题逐级传递；

　　最后，强调的是时间上的切割。将此点的纰漏关在这一段时间内。它仅代表这一段区间内的问题，波及之前也不涉及以后，到此为止。

　　当然，这是一套实用主义者的操作理论，需要通过具体案例来展现其应用，比如危机管理历史上的经典成功案例——2005年肯德基产品含可能致癌物质苏丹红事件。

　　2005年3月15日在国内媒体报道有苏丹红的当天，肯德基便立刻在中国举行新闻发布会，主动承认并肯定了肯德基的产品中确实含有苏丹红，并诚恳担责，其说辞为“三十余款的产品中有三款产品中含有苏丹红”。肯德基极为巧妙地承认了产品质量问题，但指出仅有三款产品有问题，在数量上成功切割了品类。

　　之后第二日，肯德基公司对所有的原材料进行库存清理，说所有的原料中怀疑有苏丹红原料只有9批，接着往下切，这9批原料进一步检测，真正含有苏丹红的只有3批。最后把采用这3批原料生产的所有店进行清理，在中国只有北京市朝阳区一家店……通过不停地在量上进行切割，最后把可能蔓延全中国的事态控制在朝阳区一家肯德基店里，做到了点控制的极致。

　　当然，在艾学蛟看来，他至今仍不是很相信肯德基提供的这些数据，因为以肯德基的消耗量，一天需要进多少原料，9批原料又占到多少？最后确定的3批原料进行清理归档后，真的只有朝阳区一家店用苏丹红吗？这些也是疑惑。但疑惑并不代表绝大多数消费者的观点，群体性消费是盲目的一种从众消费，肯德基强大的品牌和坦诚公布的切割技巧巧妙转移了矛盾。

　　当然，纵向点上的切割控制只是第一步，之后肯德基开始在横向产业链寻找面上的纰漏，苏丹红原料是谁提供的，在一层一层往上寻找供货企业后，肯德基把视线从广东中山的食品厂延伸到江苏昆山的食品添加剂厂，最后确定源头不仅是肯德基的监管问题，整个上游供应链条也存在监管不力的问题。在寻找过程中，肯德基不停地在面上切割，转移矛盾，短时间内让公众聚焦疲劳。

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　　第三步，时间上的切割，保证问题产品已全部销毁，确定新产品未来不会出现同类问题，从渊源上切断新旧时间段产品的关系，把风波局限在这段时间而溢出。最后，肯德基请记者、消费者一起免费试吃此前出问题的三类产品。至此，事情告一段落，整个危机处理过程显得干净利落。