利丰贸易主要从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购出口产品主要以成衣、纺织品为主，还包括时尚饰物、家具、礼品等在国际成本差异下，采购地具有成本优势的劳动密集型消费品。

众所周知，以东南亚为主的地区具有一定的制造优势，利丰贸易的业务正是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的。利丰同位于东南亚的2000多个供货商建立深层次的业务联系，庞大的供货网络，加上利丰对工厂及产品的全面了解，为欧美客户提供了广阔的选择空间。

1906年，利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代。因此，确切说，利丰成为做供应链管理的企业，大概只有三四十年的时间。

2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额超过472亿港币。

利丰集团从20世纪90年代中国期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务能力，同时高位进入新的业务领域。

1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市区；目前，利丰有限公司为香港恒生指数和摩根士丹利香港指数成份股；利丰集团属下经营OK便利店的近期股公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市；利丰经销旗下的利和经销集团2004年12月，在香港交易所成功上市。

我们先抛开利丰经销和利丰零售不谈，重点分析利丰贸易。

利丰贸易是香港利丰集团历史最悠久和最重要的部分，也是集团业务的核心。利丰贸易业务经过近100年的发展，从传统的采购代理转型为整体供应链管理。利丰贸易以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。

利丰是怎么做的呢?

首先，从供应链来看，包括从消费者需求、成品设计、商品开发、原料采购等，到本地分销统筹、总代理、零售、消费者等十三个环节。利丰根据服务的不同涉及产品供应的十个环节。事实上，这十个环节构成了整个供应链的核心部分。

其次，利丰又把这十个环节分为三个阶段：前期、中期和后期。

前期包括对产品的设计、管理；中期包括原材料和其他部分的生产以及管理生产；后期则包括对产品的质量控制和测试。完成后期的工作之后，利丰就可以把产品交给客户了。

经过分析，利丰发现这三个阶段的附加值是不一样的。前期和后期的附加值大，而中期的附加值低，而且做中期工作的企业浩如烟海，数都数不过来。

对于这三个阶段的附加值比较，利丰有一个著名的“软三元理论”。多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步。而利丰发现：一件商品，在美国的零售价是4元的话，其出厂价仅为1元。若要从生产成本减省5～10美分，十分不容易。然而，要从出厂价至零售价之间的3元中，减少成本以增加利润，却是可行的。

“软三元”包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本。利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服务。

因此，利丰把前期和后期的高附加值部分放在总部香港，而把中间部分放在全球范围内广大的合作伙伴。也就是说，利丰完成前期的设计和管理后，把中期原材料和其他部分的生产，以及管理生产的工作交给供货商，供货商完成后，利丰接手做质量控制和测试的后期工作，最后把成品交给客户。在这个过程中，利丰向客户收取相当于订货额6%～12%的佣金。

为利丰完成中间阶段的供货商有多少呢？7500多家！这进一步印证了利丰对这个环节竞争激烈、利润微薄的判断。这7500多家供货商遍布全球，为利丰寻求在全球范围内的成本优势，从而达到最后总体的强大成本优势。产品的原材料采购和生产，在这里达到了完全的零散化。

打个比方，一件羽绒服，产品的设计在中国香港，衣外层在韩国，衬里在中国台湾，衣内层在中国内地，拉链在日本，标签、橡胶、袖扣、套索钉和绳子在香港，组装在中国内地，最后的质量控制和测试在香港，真正做到了“无国界生产”。利丰把握住了两端，便控制了整个链条。

这个业务系统看起来简单，但背后却有很多不为人注意的奥秘。

我们讲业务系统的利益相关者，有内部相关者和外部相关者之分，利丰的成功，在于对外部利益相关者和内部利益相关者的成功管理。

利丰的全部7500多家供货商中，其中有2500多家非常积极。利丰的做法是，占据供货商产能的30%～70%，这样有两个好处：第一，比例足够大，利丰有作为大客户的影响力，保持对供货商足够的压力，供货商也有积极性保证利丰的订单要求；第二，不占据全部的产能，以免让供货商产生依赖感，利丰也因此获得了合作的灵活性。

对于内部利益相关者，利丰则践行其“像大公司一样思考，像小公司一样行动”的理念，以客户为核心建立固定的团队，提供供应链管理服务，并采取事业部的运作结构管理，发挥贸易团队的灵活性。

利丰的每个事业部经营2000万～5000万美元的业务。部门的主管有供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权。上级行政部门为各业务部门提供后勤、财政和财务支持。采取透明的奖金激励制度，奖金上不封顶；奖金比例高于同行。

当事业部的业务额超过上文的范围时，利丰就会把这个事业部一分为二。正是通过这种较大的经营自主权和具有吸引力的资金制度以及巧妙的控制手段，利丰有效地挽留住了核心高级管理人员，这些人员的流动率极低，为利丰的发展奠定了坚实的人力资源基础。

利丰贸易内外兼修，把外部利益相关者和内部利益相关者的交易结构都设计得很巧妙，执行得又很到位，兼之又抓住了附加值高的环节，这样的企业哪有不成功的道理？