既然制定了“更充分地发挥员工作用”这种目标，多数经理人会想出一长串的建议来。他们往往从中选择自己最喜欢的方案，交给项目经理或任务小组的领导去实施。

起点

    在分析潜在项目的方向时，以下3个因素至关重要：

    关键性：这些问题行业内普遍存在吗？世界一流企业是否在向这个方向发展？改变企业的这一环节会改善业务绩效吗？

    频率：这个问题出现的频率如何？这些改变会给业务带来迅速、明显的改善吗？

    范围：企业受到影响的范围有多大？企业的什么附属单位需要管理？企业组织中需要参与任何变革的面有多宽？

    多数企业组织能利用发展低迷之机改变它们的战略和运作定位。那些具有资本密集型业务的企业可以寻求各种方式，从现有工厂和设备中提高产出。这是因为员工对时间的要求可能并不那么紧迫。

    另一方面，流程驱动的业务可以利用发展低迷期重新思考其完成工作的方式。处于瞬息万变环境中的企业可以利用发展低迷的时机尝试新战略，打入新市场或发明新产品。至少，它们拥有多过所需要的工作时间。只要企业的赢亏底线能承受变革的压力，那么部分员工就能集中力量改进企业。

获得协助

    顾问能对你企业目前面临的问题和机遇提供价值无限的灼见，但是多数企业组织都不曾想过如何充分利用外部顾问的帮助。

    把你的员工作为宝贵的“知识库”和专心的问题解决者，然后让他们与你的顾问一同制定策略。这将会有助于把你想实施的任何协助变革项目的成本降至最小。

    领导团队需要确保变革是富有创新精神且行之有效的，同时对现有的员工队伍尽可能地进行调整。正如John Kotter（科特）这样的领导艺术专家所注意到的那样，变革领导是从制定强有力的远景和灌输一种紧迫感开始的。

    下个关键步骤是贯彻变革的方向。在印尼的一家公司，从最初实施变革管理的举措一开始，执行董事就与其管理团队的大部分成员进行协商。他也强调需要所有关键各方、甚至其它咨询公司的参与以及在所有活动的交流过程中同享的必要性。

    此外，他还坚持在整个项目的实施过程中企业组织的几个管理层次应提供信息，并将该项目的目的贯彻给向他们直接汇报的员工。结果，他们建立了一个极为有效的数据收集阶段，而且从员工而来的抵触最小。

    多数高级经理人所面临的挑战是，他们没有关注将来，也未曾培养紧迫感，他们通常没有受到这方面的培训。多数情况下，经理人不愿制造紧迫感，因为这会使他们看起来好象失控了。

    然而，多数领导者对他们的业务和环境确实怀着坚定的信念和深刻的了解。在这点上，安排一个人围绕这些观念和思想流程制定一个框架，去指导任务小组或项目团队是有帮助的。了解企业组织业务的本质是一个良好的出发点。