32岁的Masigan这样归结公司的成功：其一，集中精力于他的阵地——将食品零售给那些25--40岁之间，家庭月收入在15000到30000比索之间，并且追求物有所值的上班族；其二是不断变革。最初，他谨慎地选择常规的经营理念。然而，很快他就意识到他的公司必须定期经历“品牌进化”来不断使顾客参与。

    在这次采访中，他与本刊特约编辑Dinna Louise C. Dayao详细阐述了这些成功理念。

在这样一个新的竞争者不断涌现的行业中，你如何保持Dimsum 'n' Dumplings的地位？

    我们的战略是：在保持我们的核心优势的同时，不断改变并坚持向市场提供新的东西，我称之为“品牌进化”。伴随我们品牌的最基本的特性，如物有所值、优良品质和快速服务，是始终不变的；在其它方面，如产品的形象、包装和销售上，我们会不断更新以适应环境和市场。

    另外，在一般行业，产品的开发平均需要两年时间。所以，我们必须缩短这个周期。现在，我们自己的过程只需六个月。通过加速进程和筛选出能用现有设备生产的产品使我们节约了时间。

产品开发似乎不象看起来那么简单？

    问题在于，当新产品需要额外的设备和培训时，产品开发通常会花费大量的时间。比如当麦当劳决定提供冰淇淋时，它就必须在它所有的商店里配备必要的设备，对员工进行产品操作的培训。所以，在我的公司里，当我们考虑新产品时，我们设法共享设备资源。

在经营的近十年中，你曾三次改变公司司标。这是否与传统的营销法则相悖？

    这的确是不合传统的，因为在品牌发展中你通常不需要改变得如此之快。比如说，在美国，各大品牌通常每15年才改变一次它们的司标。

    许多人告诫我如此频繁地改变我们公司的司标，可能会失去这些年来始终忠于我们的顾客。但是我的经验显示：如果公司一成不变，顾客更会离我们而去。我们通过无情的事实领略到这一点：我们在1993到1995年保持着同样的形象，而我们的市场份额却缩减了。1996年，在彻底重整了我们的形象后，我们重获了市场份额。