说"公开"，因为海尔的客户关系管理的成功得到公认，是2002"中国最佳CRM实施"十佳企业之一。说"秘密"，因为海尔表示，还没有人专门就这一话题采访张瑞敏；海尔负责客户关系管理的副总裁周云杰也颇为激动地反问《世界经理人》杂志：怎么想到来采访客户关系管理？

    海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏接受了本刊总编辑的专访，剖析了海尔的客户关系管理，以及"秘密"的核心---CEO的角色。

用户、客户、CEO

CEO是指引企业方向的人，那什么来指引CEO的方向？如果让你列一个名单，或者关键词，你认为哪几个因素在影响着你对企业方向的把握？

    我想最重要的第一是用户；第二是员工；作为上市公司，还有一个就是股东。他们的要求是完全不一样的。用户要求物美价廉的产品，你质量越好、价格越低他越高兴。股东要求利润越高越好，就希望你卖的价格越高越好。员工希望收入的增加越多越好。

    这三者从表面上看来是矛盾的。但是，如果你能满足用户的需求，矛盾都可以解决了。也就是说我创造一个用户需求，用户愿意买这个产品，可以付比较高的价钱，比对手更高的价钱。员工的工资收入也可以增加，股东的分红也可以增加。如果说排一个先后顺序的话，肯定用户是第一位的。如果用户的问题解决不了，其他二者的问题、矛盾会越来越大。

你提的是用户而不是客户。对海尔来说，用户（消费者）和客户（商家）是有区别的。客户在这个名单里为什么排不上地位呢？

    我们始终认为客户不等同于用户，虽然两者始终是联系在一起的：通过客户这个媒介去更多地满足用户。我认为先有用户才有客户。很简单，像沃尔玛这样的大连锁，你的产品没有用户要，他明天就会把你赶出去。他和你之间的纽带就是看用户的需求。所以我想首先有了用户，才能有客户。而有的企业可能把这个顺序给搞颠倒了。

    海尔的客户关系管理（CRM）系统是获得赞誉的一个系统，但是我们认为客户关系管理（我想海尔也应该是这么认为）绝不仅仅是一个软件系统。你对客户关系管理是怎样理解的？

    我看到国外对它有很多描述，也有很多模式。但我认为其中有一个根本：客户到底要什么。用户绝对不是要你一个产品，他要的是一个解决方案、一种需求。不是要一个冰箱，要的是保鲜的食物。客户要的绝对不是更多的商品，而是更多的利润。没有一个商场认为我这个库存越多，商品越多，就意味着商场越好。他要这个商品停留时间最短，销售的数量最多。所以说客户要的就是利润，而不是商品。用户要的是需求，而不是产品。从这个角度来讲，我们所要做的就是怎样帮客户赚钱，怎样使用户满意。

    就如你刚才提的那个问题，到底客户和用户的位置怎么排？我们也请很多客户到这儿来。我们会专门摆出一个样品室，像沃尔玛样品室什么的，我专门分析你的客户群、用户群都是什么？沃尔玛的顾客是普通老百姓，西尔斯是收入比较高的。用户群不一样，我就专门根据用户群来设计产品。这样产品销售就快，销得就多。其实客户的要求就是销得多、卖得快，特别是卖得快。他要的就是一个速度。我先来满足我客户的客户的需求。那客户就会满意，就会多赚到钱。

    所以我认为在客户关系管理中，信息化只是一个基础，它可以帮助你更快地实现你所做的事情，但它并不能告诉你应该做什么。或者换句话说，信息化只能帮助你正确地做事情，怎样做正确的事情它不管。所以，对我们来说，更多的是需要实实在在地分析用户到底需要什么。

    CEO在客户关系管理中发挥什么样的作用？

    我自己的体会就是，企业领导人应该站在客户的角度思考，而不是听任销售人员强调理由，假如销售业绩不佳，他们一般会把责任推到客户的身上，比如说这个客户太刁蛮了，有问题。我们做了很多工作，他还不满意，我们没办法。他往往会站在他的角度上。但作为一个企业的领导，很重要的是一定要站在客户的角度上，而不能站在他的角度上。

现场、灵感、CEO

CEO在企业金字塔的塔尖上，离客户和用户都比较远。你通过哪些渠道拉近你与客户、用户的距离？

    渠道包括媒体、email、网络，其他企业的领导也会做到这些。但下到市场终端去最关键。以前去大商场、大连锁，现在也到国外。比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。就好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感。

    我到美国的一家商场去，是专门的电器店。当时我们的酒柜卖得比较好，我们问售货员有什么建议。他说美国许多低收入的家庭没有酒窖，也买不起这么贵的酒柜，他可能希望利用冰箱储存两瓶葡萄酒行不行？另外，即便是有大的酒窖，他每天喝的主要是这两瓶，你专门在冰箱里解决一下就可以。我们随后就在大冰箱开发一个专门放葡萄酒的室。如果不到现场的话，不和用户、商场的售货员接触，产品开发就成了无源之水。

你现在有时间经常去商场吗？

    如果说我要到外地出差的话，一般肯定要抽这个时间。比如到北京去，上飞机之前有这么两三个小时就会到商场去，到离机场比较近的商场。在青岛本市，一般的休息日我都会到商场，到几个销售区去看看。不在于时间有多少，而是不能断下来，要不停地去看。

周总说他一年有一半的时间在外面，在外面平均每天要拜访6家以上客户。你现在可能不像早期去商场那么多了，在时间安排上有哪些变化？

    从开始到现在都没有统计过，只要有时间我就去。我认为不定时更好些，定时了反而让他们摸到规律了，反而不太好。

"他们"指的是你们内部的员工？

    是。有过这种情况，他们一知道你去哪个地方，马上就做准备。那你就看不到真实情况了。

那么你现在去什么地方要事先和他们说吗？

    不说，即使是星期天他们也不知道我到哪去。

你上一次，就是最近一次，你到商场里和客户交谈是什么时候？

    上个星期我还去了，到了青岛的商场。主要就是看我们的手机，笔形手机。我认为这个产品一定会成功，但一开始出来并不好，没有我们想像得这么好。主要到柜台旁边听一下，看看顾客对这个有什么不同的意见。结果发现，顾客都会被吸引过去看一看，但购买欲望不是太强。

为什么？有没有发现原因？

    一般人不会认识到激光笔会对他有更大的好处，再一个也没有感觉到它小型化了对他有什么好处。所以回来后就重新做了一个包装，更加体现了这种时尚。这个手机可以放在衬衣里，全国特别是南方地区，5月份西装就穿不住了。可以在这个上面掀起一个高潮。

你回来之后就做出决策？

    也不是。我找了手机这一部分的负责人，再拿出他们了解的情况，发现也差不多。

你在商场里不会被围观？

    肯定会。但有的时候也有个好处，他会直接告诉你：我是你的用户，有什么问题我给你反映一下。当然，也不能停留时间太长。

满足个性化需求

你现在还看报纸吗？

    天天要看，更多的是看网络---我们的海尔信息网。海尔网络上每天都会有大量用户提供的建议、不满、要求等等，都要看。因为我们提出："用户的抱怨就是企业最好的礼物"。

用户的抱怨是通过客户传递过来，还是用户直接反映上来？

    直接上网就进来。不是我的网址，是海尔的网址。通过客户反映的不在这个网上，我从周云杰那里拿。

你说的是给海尔发电子邮件？

    对。

另外还有一个著名的故事，就是四川的消费者反映用洗衣机洗地瓜产生堵塞，海尔专门开发了大地瓜洗衣机。这个信息是你亲自去了解到的，还是下面的人反映上来的？

厦门猎头