经济低迷时期，大大小小的企业，从管理层到基层，提及最多的就是"成本"。节省成本的措施贯彻到公司的方方面面，从文具的购买，差旅费的报销到市场推广费用的精打细算等等。作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和效率改善意义重大，因为在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，占企业总收入的一半。

    然而，时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。

    面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际竞争环境中的竞争力。建立高效率、低成本的采购网络，成为中国企业不得不认真思考的核心管理问题。

    一些领先的中国企业已经意识到这一问题的严重性，如华为公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司请来顾问帮助建立起自己的采购系统。更有很多企业对戴尔电脑的采购系统认真剖析，从中学习并加以借鉴。

    本文采访了IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜，对IBM在信息经济时代的采购理念及其自身在采购方面的经营管理实践进行了深入的分析报道，以求为中国企业提供一些改善采购流程的新思路。

    同时，我们还采访了一家国际生产制造型企业--飞利浦照明电子集团公司，和一家中国上市公司--中国长城计算机深圳股份有限公司，分别与其负责采购的高层经理探讨了制造型企业如何在中国构建卓有成效的采购系统，进而为企业节省可观的成本。

核心在于提高竞争力

    实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的IBM的重要举措。对于出现巨额亏损的IBM来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本是当务之急。

在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在快速变革的同行中的竞争地位。

    象所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购可说是各自为政，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。

    IBM采购战略和流程改革副总裁Pat Knight说："这是一个价值取向的战略：我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。"

    成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。用价值链的观念来看，采购已经成为IBM整个价值链中一个薄弱环节。它妨碍了整个价值链的增值，从而降低了企业核心竞争能力。

    周伟焜表示："一开始，我们就把电子商务定位得很清楚：就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。"

    在这一方面，戴尔电脑可说是当今企业的典范。它如此完美地将客户关系管理、企业资源规划和供应链管理结合在一起，使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力。再加上大批量定制的理念，戴尔电脑得以迅速从所有竞争对手中脱颖而出。

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