在我们的印象中，所谓效率就是在单位时间内，提高每个人的产出。产出越多，效率就越高。中国的企业为什么普遍实施人海战术？就是因为单个人的效率太低。

那为什么中国企业效率那么低呢？我们归结为设备水平，员工素质等等，但丰田当年的设备水平、员工素质也并不比中国企业高多少，为什么丰田一步步走向高效？

这涉及到关于高效的定义。丰田定义的高效是从市场需求的角度出发的，比如说10个人一天生产100件，现在有一种方法提高了生产能力，十个人每天生产 120件，但是市场需要的标准一天只要100件，所以这20个是多余的。没有卖出去反而是浪费，因为你要库 存，你要设备，这是更大的浪费。

真正的高效 是什么意思呢？他并不是增加生产能力，真正的改善应当是仍然生产10件，但只需要九个人去生产，就是说，高效并不是要求10个员工造出120件，而是100件让9个人去造。这样节省下来的人如何办呢？丰田在这里显现出了它对于高效的创造性办法，那就是少人化，或者叫一人工。

值得注意的是，这种少人化生产线并不是独立存在的，通常，这种少人化生产线会安装在一个“大车间”中，把少人的专用生产线（岛）集中起来编制成多人的生产线（大房间化）。

这样，每条生产线根据市场需求增减工作，而节省下来的员工可以到其它生产线工作。所以，在丰田，每一个在生产线上工作的员工都是“通才”，也就是说，员工都是多面手，都可以操作不同类型的机器。由此我们也就懂得，如果暂时没有工作的员工都要做什么？那就是接受培训，学习新的技能，成为车间中的“通才”。