在塞氏企业，有着这样一些特立独行，但却行之有效的政策和制度：

       ●员工可自愿参加公司任何会议。

       ●董事会议上有两把椅子虚位以待，所有员工都可以"先到先得"。

       ●公司无商业计划，无使命宣言，无长期预算，无人力资源部门，无负责IT的副总裁，无首席运营官，无固定的首席执行官，无着装标准，无工作说明书，更无人审批费用账目。

       ●员工可以自己选择培训项目，而不是由上司或人力资源部门代其决定。无论出于何种原因，员工最长可以连休三年假期。

       ●公司采取集体面试的形式招聘新员工，每个应聘者都会与竞争对手碰面，同时还要接受跨部门员工的面试。

       是塞姆勒制定了这些政策和制度吗？他不是直接负责人。塞姆勒解释说，他不可能是公司的"有事就找他"的那种人，因为他很少呆在公司的圣保罗总部；也没有固定的上班时间或者办公室。他声称在家中的吊床上完成了大量的工作，显然那不是一个适合开会的地方。但是有一点是显而易见的：自从1980年塞姆勒从父亲手中接掌这家公司之后，就一直钟情于特立独行的行事方式，他对探索"未知水域"兴趣盎然，并且积极鼓励塞氏企业的所有员工都这样做。

       不管你是怎么看塞姆勒的，他确实是一个雄心勃勃的人。毫无疑问，这个巴西商人想改变这个世界运转的方式---从以下访谈中就可得知。

问题不在规模，在于制度

如果有人问你，你的公司是做哪一行的，你会怎么回答？

       我会说，我们是一家专门销售智慧的多元化企业；所谓智慧，就是设计服务方案的能力，更明智地看待事物的能力。我们做事的原则是，每件事情都必须是高难度的、复杂的。塞氏企业由十家公司组成，每一家都是各自所在行业的顶尖供应商及市场领头羊。

       我们最初是做制造业的，但是现在，制造这块只占公司业务比重的30%。我们不做简单的事情。在制造业如此，在服务业领域也是如此。举个例子，我们为花旗银行和波士顿银行管理所有的外包业务，这是一项非常复杂的工作。这正是我们所追求的：竞争壁垒高的复杂业务领域---你既不能轻易进入其中，也不会被轻易淘汰出局。

       你将前往哈佛做访问学者，用你的话来说，是要建立一个用"协定的组织层级"取代"命令－控制"型组织层级的理论框架。请问这是什么意思？

       我把它当成一种信仰，即每个组织都是由自由人组成的，他们做的是自己想做的事情，并且是在他们想做的时候做。纽约汇聚了很多全球性大公司的总部，这些公司都试图令他们的商业模式适用于世界的每一个地方。但推行一种一成不变的商业模式的做法已经过时了，问题是：取代它的是什么？

       有些公司领导者们看待员工的方式与将军看待士兵的方式如出一辙，总以为自己手下的兵不会打仗，到头来上司和员工都倍感泄气。人们很难对自己目前所做的事情感到满意，最终结果总是差强人意。

       举个例子，在微软成立的最初五年，它向市场推出了一些非常了不起的产品，并以此改变了我们的生活方式。但在过去的15或者20年间，微软再也没有生产出真正意义上的新产品。今天我们使用的Windows系统依然是1985年的那个版本，只不过在此处加点小东西，在彼处改个命令符，却没有任何实质性的改变。当年三个年轻人在一个简陋的车库里就能做到的事情，现在要由3,000个专业工程师来做。一旦组织结构成型，它就会对太多的细枝末节过分关注，难以实现真正的变革。

       问题出在组织规模吗？

       规模不是问题。你可以把任何一个组织，甚至非常大的组织，分解成10或12个小型工作团队。但同时你也要把权力分配给这么多的部门。

       微软的问题不在于它有几千名员工，而是在于它以严格的等级制度禁锢了这些员工。如果微软能对它的员工说：把西雅图（微软总部所在地）抛到脑后吧，随便你在哪工作，你们可以组成十人团队，研究一下Windows，寻找更好的方法去开发这个系统；如果它早就这么做了，我相信它现在一定是一家非常优秀的公司。微软的员工聪明绝顶、能力超群，但是他们所处的工作环境限制了他们才智的发挥。