Woolard站在讲台上大肆承诺的时候，他并不确切地知道杜邦这个美国最大的污染源如何兑现承诺。

    Woolard令人瞠目地选择公开负责形式--公开提出目标，并承诺报告进度--来推动公司业绩。它产生了神奇的效果：八年后，当他从董事长职位退下来的时候，杜邦公司已经将有毒气体的排放减少了60%、致癌物减少了75%、而危险废物减少了46%，所有这些数字都记载在一份年度环境报告中。

    Woolard最令人注目的举动，不在于他设立了一个新的环境目标，而在于如何设立这个目标。他解释道："我们所做的第一件事情，是宣布我们将评估公司的每项活动，而且将公司在每项活动中的承诺公开。"

揭开"公开负责"的面纱

    几乎没有经理人员能够完全理解"公开负责"，他们不能明确地定义这个概念。"公开负责"就是以量化方法，即以财务和非财务数字，评估公司业绩，然后将其向公司内外的受众公开宣布的能力。没有比实在的数字及广泛的公开，更能反映一个企业承诺"公开负责"的决心了。公开负责需要数据，正如管理界领袖Charles Handy所说的那样，"统计数据使之有形化，统计数据使之显得举足轻重。"

    在执行企业战略以及在帮助个人、团队和经营单位完成前所未有的业绩时，实施全面公开负责可以为企业带来巨大的竞争优势。

    不幸的是，大多数人将公开负责理解为企业监督的代号。它唤起的是这样一幅情景：一个高级官员板着一副严肃的面孔，重重地敲打桌子要求得到解释，而受责备的人不安地极力为自己辩解。即使人们接受这个"公开负责"的概念，他们也通常出于错误的理由，就是满足于让其他人对自己公开负责。

    这种威吓性的、专制的公开负责形式与恳求式的、授权的形式形成了鲜明对比。公开负责的原则不是作为一种惩罚，强迫人们保持一致，而是作为一种激励机制，推动人们不断向更高的目标迈进。公开负责的最大受益者不一定是一些较高级的官员、局外人士或者特殊利益集团，它可能是企业本身，受企业领导者设定的目标推动。

    Tenneco公司的行政总裁Dana Mead反复宣称他追求成本和质量，因此他每年评估并报告那个表明公司不断取得成功的、最中肯的数字：无谓费用的减少量（废料、返工、维修和其它成本的总和）。Skandia公司的行政总裁Lars-Eric Petersson，宣布将发展顾客关系作为公司的首要目标，因而该公司的多个保险营业部报告顾客满意指标、保险单放弃率和其它几个类似的数字。

    新的评估形式对于启发和授权内部决策发挥了巨大威力。这正是公开负责的魔力开始之处。这些评估同时也为公开负责的公司带来了新的优势：能够利用外部投资者的洞察力启发决策。