新领军：黄记煌从来不涉及上下游产业，这是为什么？

　　黄耕：我非常不赞成做上下游链接。好的企业都是术业有专攻。我们不能又当裁判、又当教练、又当运动员。所以，我们只当裁判就好了，把其他烦琐的工作都交给别人去做。现在的市场讲求专业化分工，怎么整合社会资源为黄记煌服务是才最关键的。整个社会，聪明人在于怎样去整合，而不是什么事儿都自己干的。

　　新领军：黄记煌的主要市场受众定位是？

　　黄耕：我们针对的是80%的消费人群，在某种程度上，可以说是100%。未来我们希望能二八通吃。但我们的消费定位，一定是中端的。这意味着，它不会受宏观政策的冲击和影响。相比之下，高端商务宴请受外界因素影响就很大了，经济泡沫破灭之后，最大的冲击不是中端餐饮，而是高端宴请消费。在我看来，大众消费永远会有巨大市场。

　　新领军：目前黄记煌在不同区域市场的策略有什么不同？

　　黄耕：我们起步于北京、河北、天津、东北，早期定位是特色餐饮，以特色街边店为主。但近两年发展的店铺，基本上都在南方，目前长江以南的店数要比长江以北多，有点墙内花开墙外香的感觉。

　　目前在长江以南地区，我们做的是时尚餐饮。所谓的时尚是综合的，既因为菜品本身很时尚，同时不管是从它的新颖度，还是口味特点来讲，都包含了我们倡导的营养、健康、低碳的理念。这个定位意味着我们的消费群体也在不断增长。目前的人均消费，南方市场大概是70—75元，比北方市场要略高，覆盖人群也更广。在不远的将来，我们会力求达到全国统一。

　　内部管理

　　新领军：黄记煌具体如何管理加盟商？

　　黄耕：加盟商管理，前提是一定要让他赚到钱。这是非常关键的。然后，你才能跟他谈愿景。黄记煌与加盟商是亲戚关系，但亲戚有远有近，不可能所有人都成为核心。公司发展需要阶梯化管理。国家有中央委员会、有各级政府；我们也一样，要建立各区域管理公司，从而减少管理半径。

　　从目前来看，我不追求再开多少店，只要总保有量不低于200家就行。与此同时，我还要优胜劣汰，提高单店经营业绩和管理水平。因为，不同加盟商实力不一样。我既然是规范化运营管理，就一定要在各方面逐渐拧扣。这个扣，有人能接受，也有人接受不了。接受不了，就要被淘汰。不管你是否盈利，是否愿意跟我做。

　　新领军：制度约束和情感管理，你更倾向于哪一个？

　　黄耕：我们强调制度，有制度的同时，也有亲情。两者不可或缺。总的来说，就是要让员工有一定的价值体现。但是，作为领军者，你必须行使话语权，不管他高兴不高兴，都必须听你的。团队管理，从某种程度来讲，是需要改变一个人的思维的。就是根据你的思维，制订好方向，让员工围绕着你走。但这个过程，是一个相对漫长的过程，你要让他首先了解你。

　　关于未来

　　新领军：黄记煌的未来会怎样？短期内会通过资本运作谋求上市吗？

　　黄耕：资本运作是双刃剑。上市，我们把它作为一个终极目标，因为要给跟着黄记煌一块做的人规划一个长远的未来。但至于什么时候上市、是否上市也要看企业发展到哪一步、那个时候的机遇、条件是否达到了我们的预期要求。从餐饮的归宿来讲有三个，上市是其中的一种。还有一种是被其他大的餐饮集团所收购，成为一个集团N多个品牌里的一个；再有就是通过不断地规范化管理，完善自主经营。

　　新领军：五年退休计划，对你而言是不是有些太早了？

　　黄耕：当一个企业发展到一定程度的时候，制约企业发展的，往往不是外部因素，而是企业的领军者。他的固有观念，会制约企业进一步地往前发展。到那时我的精力、观察力、学习能力都在逐渐走下坡路。我将再带领黄记煌奋斗5年，之后就要退居二线，公司的主要管理交由企业的管理层来具体执行。一个具备现代时尚潮流的企业需要更多年轻人的加入，才能更好的引领企业的未来。现在，我要做的就是打好根基。