恐怕没有什么比这样的烦恼让老板喜忧参半的了。订单多的做不了总比订单不足好。但是如果总以订单多为借口向客户解释不能准时交货恐怕就不是什么好事了。久而久之，企业信誉下降，订单减少、订单不足就会接踵而至。

业务员多接订单无可厚非，业务员拿不到订单才是真正的悲哀。但订单多了，交不了货，相信不论是生产部门，还是业务部门，没有谁会好过，面对接连不断的催货电话，相信没有人不感到头疼。当订单一而再、再而三被推迟的时候，业务员接下来的谈单也会困难，催款会更困难。生产部门面对一叠又一叠催货单也不会好过到哪儿去，面对天天加班、疲惫不堪的员工，追赶进度也多少有点力不从心。如果大家都对交不了货习以为常、麻木不仁的时候，恐怕只有用“哀莫大于心死”来形容了。——这样的场景，非亲历者不能描述，这样的难受，非亲历者不能体会。

而以上所列举的原因，1、5两项更具代表性，故本文只探讨这两种原因产生的交货不准时如何解决。其它原因导致的交货不及时，其解决方案显而易见，勿需多说。

我们首先分析订单多不能按时交货的原因何在，然后再讨论如何解决。造成订单多不能交货的原因不外乎以下几点：1、业务员不了解生产能力、盲目接单；2、生产能力具备，原材料供应不上；3、生产设备设施齐全，员工不足；4、产能有限；5、设备完好、员工充足，生产组织不力；6、行业需求突然增大、生产厂家有限。只有对症下药，才能药到病除。1、4、6项需要扩大生产规模，2、3、5项需要在人的因素上下功夫，尤其需要在管理上改善。以上原因不论是哪一条，都涉及到企业战略的调整，而不是生产部门可以单独解决的。

本人当初的做法是调整企业的生产组织和市场策略，首先由生产部门提供本企业最大产能及产品组合，业务部门只能在这个产能范围内接单，业务部门统一汇总协调好订单之后再与生产部门确认具体交货时期，此后再向客户反馈，确保答应的每一份订单都能准时出货。我们对生产部门实行递进奖励政策，超额完成生产任务给予超额奖励，保证了每月的生产计划准时完成。我们对客户也作了分类，所有客户按合作年限、合同额度、付款及时与否等划分为优先级、次优级、一般级，具体到每个月再按订单早晚、价格高低排序，按企业优先、时间优先、价高优先确定订单先后顺序，在确保企业利益最大化的同时，也保证了优先级企业的订单准时交付，企业的经营状况转入良性循环，企业信誉也得到了有力维护。

如果业务员不能从企业全局出发，混乱就会继续。而订单长期拖延则会把企业拖垮。由盛转衰的企业往往如此。东莞合俊玩具厂倒闭之时仍然有做不完的订单。订单多而不能按时交货的企业对此不能不引起重视。

第5项导致的不能按时交货的主要原因是管理不善，而管理不善的最大根源往往是计划不周和分配不公。计划不周就会导致该到的材料不能及时到位、该到的配件不能配套到位，刚刚上线的产品可能要被迫下线，急需出货的产品因缺件不能组装，生产部门为了产量和奖金，不需要出货的产品就会在这个空档上线，结果仓库的库存增加了，业务部门的欠货也更多了。计划不周也与分配不公密切相关，相关人员没有责任心，才会导致计划不周。因此，解决生产组织不力的问题，不能仅仅局限于生产部门。

全方位解决生产组织不力的问题，至少应该从以下途径入手：1、加强与业务部门的沟通，严肃对待生产计划，生产计划一经确认，任何部门任何个人都必须全力以赴、不折不扣执行。2、重新设计企业分配制度，既要解决干多干少一个样的问题，也要解决不作为的问题，任何影响生产计划完成的人和事都要追究责任，扣罚工资奖金。3、调整不称职的岗位人员，选贤任能，把有能力的员工提拔到更能发挥作用的岗位。4、调整企业的市场战略。

总之，不论何种原因导致的订单不能按时出货，调整企业市场战略都不失为一个极佳的机会。企业转型升级并不一定都需要改换产品，对现有产品的升级应该是现阶段可做的最便捷的一件事情。选择附加值高、市场前景广、合作对象稳定持久的产品，加大供给，减少低附加值、产量低、市场不稳定的产品，并逐步淘汰，应该说对订单多得做不完的企业可谓恰逢其时。 

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