研究显示，即便是公司项目，如果缺乏引人注目的品牌，也将不得不忍受诸多的挫折与阻碍。在创新领域的重量级公司3M，CEO George Buckley最近就一直感叹，为了激励团队，支撑看似平凡、实则有着突破性潜力的项目而不得不面对种种艰辛。这家108岁高寿的公司最近希望改进其最老的产品线之一——工业级砂纸，该项目对于3M公司的内生增长目标极具战略意义，但员工们却对该项目退避三舍，更愿意将精力投入高调的新项目。Buckley表示，那些R&D团队找不到感觉的项目常常只能位居二线，即便自己通过强制命令推动这些低调的项目，也只能让实验室里的那些家伙们抓狂罢了。

　　3M公司的这种情况并不少见。Buckley作为CEO还可以强制征募项目资源，而大多数项目经理却不具备这种影响力，他们在权力真空的状况进行项目运作，对完成项目所需的必要人选几乎没有控制权。即便项目经理能够组织起团队，往往也只会狭隘地就工作论工作。在全神贯注地完成任务时，他们常常会忽视解释项目目的、树立项目目标和预测项目收益的重要性，疏于将这种目的、目标和前景传达给利益相关者们。因而，这些项目经理们错过了获得支持的重要机会。有时候，这种疏忽甚至会导致项目的夭折。

　　如果项目经理能够在项目的规划、开发、执行和交付时适当运用传统的品牌管理原则，就能获得明显的优势，从而占据有利地位。

　　项目经理的复杂世界

　　随着地区和全球的竞争加剧，公司开始寻找各种方法进行自我重塑，导致项目提案的数量与日俱增。与此同时，预算不断削减，公司无法理性地根据各个项目的战略价值合理配置资源，引发公司内部的项目经理们相互竞争，天天为争夺资源的控制权煞费苦心。在采取矩阵式管理的公司里，团队成员经常需要同时参与多个项目，承担多重职责。在身兼数职的情况下，他们会倾向于将更多的精力投注在最感兴趣或者对于他们的职业生涯最重要的项目上，本能地决定如何分配自己的精力。而在新兴的组织形式里则包含了多重外部伙伴关系和直线型的内部链接，这就要求项目经理通过公司内外部的正式和非正式渠道获取资源，他们必须耗费心思去处理更加复杂而且难以捉摸的利益相关者关系，建立和维持这些利益相关者对项目的支持与参与。

　　为了在这种艰难的环境下生存，项目经理必须为项目的关键信息排定优先次序，列下时间表，并进行详细的阐述，一如营销经理会组织面向外部客户的品牌推广活动来促进公司产品和服务的销售那般。

　　好的产品品牌能够赢得外部客户、股东等关键利益相关者的关注与青睐，有助于维持产品的价值。同样地，品牌理念也能帮助项目经理传达战略信息，从而获得知名度和参与度。在项目的不同阶段，项目品牌的受众有所不同，包括：公司高层领导、项目发起人、团队成员以及外部合作伙伴。聪明的项目经理会确保公司的上下内外都能理解和接受项目品牌的内涵，赞同项目的目标，并且坚定不移地支持项目提案直至其完成。