如果你查阅《追求卓越》或Fortune杂志上有关“最佳”企业的排名，就会发现榜上有名的企业往往良莠相混。例如，Rubber Maid公司过去曾年复一年地入选最佳企业的排行榜，可是1998年却被一家不知名的企业收购。究其原因，是因为其股票已跌破了1991年的发行价。在执行总裁Stanley Gault10年的领导下，该公司曾是一家能给股东带来丰厚回报、曾制定过富有创意的员工守则的典范企业。可是当Gault于1991年退休时，他的接班人Wolfgang Schmitt由于经营管理不善，使公司的业绩滑到了谷底。产品制造的质量不断下降、所制定的服务标准却形同虚设，结果顾客纷纷流失。在近十年时间里，高级经理人和董事们只能干巴巴地望着企业的产权成为他人的囊中之物。

    高度成功的企业可以通过其产品和服务高踞企业排行榜首，但要保住这一成果不能仅仅只靠产品和服务。IBM在初期就是靠为最原始的信息处理系统生产穿孔卡片而一举成功。如果IBM的经理人把自己的思维只局限在专门生产穿孔卡片的业务上，那么这些IBM的经理人和IBM公司本身也许就不会一直存在到今天。

    自IBM创办以来，公司也经历过上下起伏，这并非因为公司在研究、制造或销售方面缺乏后劲，而是因为公司没有对市场作出正确的评估，结果IBM不但失去了自己的核心顾客，而且在吸引新的人才方面也显得一筹莫展、对如何以宽容的态度使用人才更是缺乏有效的良方。

    创新技术、市场定位及满足消费者的需求等内容通常决定一个企业能否荣登“热门商品”的宝座、能否成为媒体的宠儿和顾客所追随的地方。可企业是否能长期稳坐顶级企业的交椅，就要看它在一个进程中能否持续克服可预见的各种障碍，如竞争、成长阵痛、顾客越来越高的期望，以及能否应对令人措手不及的袭击，如新技术的推出、全球范围的相互依赖以及多变的经济环境。

    不论什么样的企业，企业要获得长期的成功，就必须坚持以下五个关键步骤。

提高所有的企业标准

    企业绝不可姑息业绩低下、服务草率以及言而无信等不良现象。试想，如果任这些现象泛滥将会导致什么后果？

    让我们设想日本丰田（Toyota）每年生产约80,000辆车。如果汽车产品出厂时的不合格率占0.5%，也就是说将有0.5%的不合格汽车产品流入消费者手中而未引起他们的警觉。这意味着，4,000辆不合格的汽车产品至少会引起4,000位顾客对丰田的汽车产品产生不满。要想使顾客恢复对丰田的信心并令其对产品感到满意，解决好汽车质量问题所需的时间、人工和材料折合为每辆车需投入300美元，即公司盈利将减少100万美元。这种亡羊补牢的作法是丰田不能接受的。

    企业的标准不仅与看得见的服务水准或质量有关，它还涉及企业的价值体系和经营的道德观。

    例如，具有讽刺意味的是，企业一方面可以鼓起“勇气”一次性解雇上千人，可是另一方面却对为数不多的业绩低下员工表现得畏首畏脚。当企业对业绩低下感到无能为力时，就逐渐演变成一种全局性的惰性，致使业绩继续下滑。直到高层管理开始纳闷，“事情怎么会发展到这种地步？”之所以有今天正是由于企业的评估系统形同虚设。评估只重形式上的打分排名，而非实际业绩。

    每天都有那么多不称职的人来公司上班。他们根本不知道，正是由于他们的碌碌无为导致了生产力下降。究其原因就是：不称职者不受惩罚，不称职者也没有机会进修提高，结果业绩一直得不到改善。与此同时，管理者的大量时间和精力全部都放在对产品的返工和产品缺陷的修补上。

    通过追求卓越来取代不良的业绩，实现让成就者得到应得的奖励、满足和尊敬。努力选拨合适的人才，下功夫培训他们，对他们要严格要求，对凡不符合要求的绝不宽容。