把雏鸡卖给农民，向他们提供专门的饲料和技术，而且保证按固定价格买回子鸡。屠宰后，再把加工过的鸡肉送到市场出售。结果呢？一个小小的种子经销公司成了数十亿美元的大集团企业。

    有家建筑公司希望在扩张业务时，能有效控制自己的供应商。怎么办呢？它建起了混凝土企业，兼并了一家轧钢厂，还与一个水泥厂和采石场分别建立了合资企业。

    某公司是合成纤维制造行业的佼佼者，但由于进口限制，原料采购很困难。怎么办？向上游集成，进入石化产品的生产、原油开采、生产和提炼。

    当今的潮流是从外部获得供给，在内部"压扁"机构，反对纵向集成战略的理由似乎十分充分。因为这种战略要求公司参与产品增值链条上几个阶段。管理学作家詹姆斯.奎因（James Brian Quinn）指出，纵向集成迫使企业在更多领域有所专长，而不局限在自己有可能维持"最出色"地位的领域。他认为成功的企业取得竞争优势不靠有"瞬间优势"的产品，而是靠对一系列先进知识的深刻理解，以及以"核心能力"为基础的服务。

    在《智能企业》（Intelligent Enterprise，The Free Press，1992）一书中，奎因写道："纵向集成使企业在其涉足的每个环节都随风险。一旦厄运临头，它不仅要消化自己所在的最终市场上的损失，还要承担参加纵向集成的各个供应商所在的市场的损失。"

    纵向集成战略难度大，风险也大。奎因指出，只有在稳定的行业或者具备高度可预测性的行业，这种战略才能奏效。如果运用不当，便很难弥补损失，挽回局面。

    但若运用得当，会有如下好处：更易控制，反应更快，而且广收各个环节的利润。纵向集成还能使企业得到现成的原料供应和服务，以及产品的市场。

瑞安集团

    以瑞安集团为例，它目前在香港、中国大陆、加拿大都有业务，是从事建筑及建筑相关行业的最大集团之一，这要归功于七十年代末采用的纵向集成战略。

    "因为可以在内联企业内共享工程承包、建筑材料、地产开发等方面的优势，我们就能更好地定位在实施建筑项目和开发项目上，特别是那些需要革新的项目，"集团董事总经理黄月良说谎。

    开始纵向集成时，瑞安集团建起了一个混凝土厂，又兼并了一家小型轧钢厂生产钢筋。过了几年，轧钢厂停业了，而混凝土厂却一起既为集团承建的项目，又为外部客户提供服务，而且还成了集团的一项核心业务。

    黄月良说："混凝土和钢筋占建筑成本的相当大部分，它们的供应情况对建筑工期有极大影响。进入这些行业并不难，而且公司也希望有所发展。"

    "混凝土厂发展很快，到1981年，我们又发现主要原材料，即材和水泥的供应要有保障。于是我们进一步向上游集成，与一家水泥厂和采石场建立合资企业。"瑞安控制采石场的管理，几年以后又将其变成独家所有。水泥厂仍以合资形式存在，主要经营水泥的大宗进口并分销到香港和中国大陆。

    1985年瑞安成立了奥宝玻璃纸皮石有限公司，1980年迁到东莞。它生产的瓦与瑞安的其它产品及原料一样，既能满足集团内部各部门的需要，又能为外部顾客服务。据黄月良说，近来瑞安集团大都通过与其它公司合资来扩大业务。其中包括一家钻桩企业和生产、供应水泥厨台、木门、窗架的企业。

    八十年代初期，瑞安开始向下游集成，涉足地产开发，成为多元化的企业。黄月良说："我们凭借的是在建筑项目管理及相关方面的专门知识，以及在地产业和建筑部门的联系。

诚信企业

    七十年代，印度的主要合成纤维生产厂商，诚信企业（Reliance Industries译名），发现很难用有竞争力的价格买到PFY（聚脂单纤维纱），因为国内这种产品的年产量不足六千吨。因此诚信企业决定向上游集成，自己生产。

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