二十五年前，在1986年6月，该公司的股票价格大约是8.6美元。在接下来的二十年里，该公司的股票价格在围绕这个价格上下波动，在这段时间里，该公司击败了日本的竞争对手（传奇CEO Henry Schacht对该公司的结构进行调整，工艺进行改进，折腾了整整十年），恢复了盈利。之后，该公司因为糟糕的新产品线和新的运作问题再次丧失盈利。如果你最后丧失了信心，并且在2003年初卖掉了该公司的股票，每股大概能够得到6、7美元，你的损失会抵消你一部分的税金，这也许能够稍稍缓解你的痛苦。但是你就错过了后面八年的漫长上涨，该公司的股票价格现在已经达到110美元了。

　　谈谈长期管理吧！但是我很好奇，在说到投资或者策略的时候，你怎么能够知道你是足够耐心或者只是被动挨打？我在美国西北大学凯洛格商学院参加一个关于企业治理的会议上听到了关于Cummins的故事。当天，绝大部分听众都是企业董事会的成员。现在流行的道德标准是企业高级管理人员应该抵制短期行为的诱惑，拿出耐心来走向策略的地平线。但是，如果地平线本身就是虚幻的会怎样呢？在会议后的晚餐会上，我们数了数那些在增长方面有名的大公司——这些公司的CEO总是能够登上财富杂志的封面，他们的选择频频出现在哈佛商学院的案例研究之中——可是这些公司在过去十年里的业绩即使是对于那些最富远见的人来说，也是非常让人痛苦的。

　　让我们看看思科，在互联网和通信泡沫破裂之后，该公司的股票暴跌，然后再也没有能够恢复：十年前该公司股票价格为19美元，今天的价格是17美元。沃尔玛是另一个例子，该公司的股票价格缓慢地从49美元上升到了56美元。另外三家公司则为我们提供了价格下跌的例子：戴尔（十年前股票价格是26美元，现在是16美元）；GE（十年前是37美元，现在是20美元）和微软（十年前是36美元，现在是25美元）（爆料：我现在拥有这三只股票，在某些时间段拥有上述五只股票）。可以肯定的是，股票价格并不能够表现全部绩效。如同罗特曼商学院院长Roger Martin在他的新书《Fixing the Game》所指出的那样，微软在这段时间里收入增长了两倍，可是该公司的股票价格却出现了下跌（股票出现了一些稀释）。

　　而且，无论你是否在谈论股票或者战略，十年都是一个漫长的时间。当伟大的公司这样运作的时候，会发生一两件事：

　　曾经一度能够超越对手的公司目前已经丢失了这种优势。竞争对手始终在蚕食你的优势，直逼Michael Porter 所说的“生产力前沿”。那些在策略上差异较小，而在经营方面差距较大的对手公司具有非常大的威胁，例如沃尔玛和戴尔（还有丰田）。

　　一家公司需要新的策略和商业模式，因为旧的策略和模式已经不再适合了。微软是一个最明显的例子。当一家伟大的B2B公司在业务上陷入停滞，只能在娱乐室里胡闹的时候，就说明该公司的战略出了问题。这头来自雷蒙德的野兽错误地判断了网络，然后又在移动计算和云计算方面出了差错。有趣的是，我们可以看看微软和诺基亚以及Skype的合作是否是该公司向新的业务转型动作的一部分，变得不那么依赖桌面电脑操作系统市场，还是移动性和视频会议只是附属品，成为 Office套件的附件。

　　无论是从经营还是战略的角度看，成长都是惊人的：很多公司在这两个方面都毫无建树。建立新的运作模式非常困难。沃尔玛曾经试图建立新的、更有效率的运作模式，这正是亚马逊成功的秘诀。这并不是人才方面的问题——具有讽刺意味的是，亚马逊正式利用了从沃尔玛挖来的 IT和物流人才才建立了整个新型零售系统。戴尔也有一个让全行业羡慕的运作系统，是世界范围内的榜样；但是尽管有了这些竞争优势，这家世界上最伟大的电子商务公司至今未能找到另一种方式能够取胜。

　　至于策略，看看思科和通用电气。思科显然看到了制造消费网络和产品方面的财富商机。可是对于思科来说，这是一个虚假的构想；它无法赢得这场比赛，这样的话这家公司将牺牲自己战略的一致性。这也是约翰.钱伯斯需要重新思索的地方，他不应该仅仅是撤出资金，在公司喜欢的领域里寻找新的增长点，该公司擅长为企业或者复杂的环境，例如城市基础建设建设大型网络连接设备。通用电气花了十年的时间重新定位自己庞大的业务线——彻底改造了GE Capital，并且围绕着可持续的基础设施和医疗保健的主题重塑了自己的组织。这并不是巧合。基础设施是新兴经济体中最大的商业机会，而医疗卫生是发达国家中最大的商业机会。

　　你会购买、出售或持有上述哪家公司的股票？你会选择站在上面哪个公司的管理层后面？

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