首先，运营水平低下意味着不精益、不标准。不精益则成本高企，侵蚀利润；不标准则无从培养客户感受的一致性，品牌忠诚度更无从谈起。因此，若有雄心做一家可复制、擅扩张的服务性企业，而非仅仅止步于一间颇有口碑的单体小店，运营水平决定了企业能在“做大做强”的路上走多远，决定了企业是小规模地“吸引”客户，还是大规模地“黏住”客户。

　　与此同时，服务业因人而异、生产与消费同步的属性又决定了它无法穷尽所有可能性地实现“标准化”。同样以餐厅为例，通过中央厨房，菜品口味也许已经可以做到高度一致了，但在服务现场，仍有各种突如其来的状况需要即兴发挥、即时处理，这些“弹性”的部分如何管理？这就需要日积月累的员工知识管理来让组织的隐性知识得以传递。

　　最后，知识管理的前提是挖掘“草根智慧”，它需要员工自动自发、心甘情愿地尝试、付出与分享，这些绝非一纸空文所能促成的，全赖于优秀的企业文化。总而言之，若一味强调运营高效，可能会流于呆板和官僚化；若过于侧重企业文化，也许会产生执行力方面的问题。因此，金三角的每一个维度都依赖于并制约着另外两个维度，三者合力才能决定客户体验的整体。

　　运营：万变之妙，存乎标准

　　服务行业，尤其是连锁型服务业的“标准化”问题，常被认为是中国服务企业的运营症结，一个常被引用的例子就是当年挑战麦当劳的“红高粱”中式快餐最终铩羽，因为解决不了大规模标准化复制的问题。对拥有做大梦想的服务企业来说，标准化是运营成功的关键节点。

　　一位从事服务业投资的风投人士说，他在投资服务类企业的时候主要看两个维度—员工人均营业收入和可复制程度。这两大维度决定了该服务业公司能否做大做强。“咨询公司、律师事务所的人均营业额很高，但可复制程度很低，对人的依赖程度过大，所以很少能看见哪个律所或咨询公司可以做很大的。相比较而言，会计师事务所的可复制程度高，所以就出现了‘四大’。”他有一个投资项目叫“太极馆”，是一家教人打太极拳的俱乐部，向会员收取年费。太极拳培训过去很难做大，原因在于拳术难以被标准化地传授。然而这家太极馆摸索出一套标准化的太极拳打法，并找到了标准化的教练培训方法，使得这个带着某种玄学色彩、很难被不走样地复制的中国传统健身方法得以快速普及。3年时间，太极馆已经招募了2000多位会员，普通会员年费7000元，VIP会员年费5万元，郭广昌、马云等人都是它的VIP会员，郭广昌还对太极馆进行了投资。

　　再以中式快餐为例，“快”和“标准化”是其两大拦路虎。真功夫的成功，恰恰在于解决了标准化问题，研制了“电脑程控蒸汽柜”，无需厨师，服务员只要将一盅盅来自中央厨房的半成品饭菜放入蒸汽柜中按步骤操作，就能拿出同一口味的饭菜，并实现“60秒钟饭菜到你手”的承诺。

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