最近越来越感觉到开放的心态（Open）、真诚合作的态度（Co-operate）是销售成功很重要的基础和关键因素。

这可能分两部分： 
      一是就单个销售人员来讲，要有开放的心态，能够与你身边的（同一个平台内）其他做行业、区域的同事（销售）和谐相处；这就需要大家坦诚、开诚布公，并且注意不要在背后谈论别人对于项目和客户的把握；当然可以和他面对面的提出你的想法、建议；另外，与你身边的其他销售沟通还可以借鉴他们成功的经验、失败的教训，甚至有些客户关系、合作伙伴的关系都可以共享，这样一定会给你的销售生涯带来很多的收获。

      另外一个方面就是销售管理者或者一个销售单元（中心）的负责人要有开放的心态和合作的态度，要勇于把自己平台所面临的最急迫的问题暴露给公司相关部门，尽快找到解决问题的办法；另外更加需要与其他平台（中心）共享你的销售成果和经验，这样可能会给本平台（中心）带来一些额外的工作，比如需要搜集、整理、汇总一些资料，给其他平台（中心）培训会占用一部分资源，支持其他平台（中心）的项目会耗费自己一部分售前售后的力量，但是从长远看，这对一个公司是有巨大好处的。 

      从历史来看，全员、全公司范围的行业一体化（注1）势在必行，公司发展到一定规模必然变成一个完整的、规范的矩阵式架构（注2），那些不能很好与其他业务单元（中心）配合的销售部门将必然面临被调整、拆分或者更换管理者的命运。

      一个人是否能够敞开心扉，一方面取决于他的先天，就是我们所谓的“性格”或者“本性”，的确，有些人天生开朗、乐观、外向，对于他们来说，敞开心扉更加容易一些，他们也愿意向其他人表达自己的感受和想法，愿意与别人分享成功的喜悦与失败的懊恼；当然另外一些人则不然，他们可能天生的比较内向，不愿表达自己的感受，甚至在工作中逆来顺受，默默的承担着对于他来说根本不可能完成的任务；其实他们的性格成因可能与小时候家庭因素、父母因素有很大关系，也有一些是由于在成长过程中（学习、工作中）遭受了生理、心理的严重创伤而造成的，这一部分人要敞开心扉的确有一定的困难，他们更需要静静的观察自己的内心世界，尽快的使心智成长起来，才能敢于向其他人敞开心扉，共同面对外面的世界。 

      历史上也没有一个公司能够把客户的所有项目通吃，所有的客户都有多个产品、基础设施、服务的供应商，当然这一方面是客观环境（即时GE这样大的公司也仅仅做某几个方面的业务），一方面也是客户对于自身的风险控制。因此在一个客户那里我们不得不面对其他厂商、集成商和服务提供商，如果不能与本着Open的心态与他们真诚合作，相信你也很难有更大的收获。这一点总部的WJ给了我很多启示。在哈尔滨的时候，一个项目需要WJ的配合，他首先表现出了非常真诚的合作态度，安排好相关的事项就来到哈尔滨。在哈尔滨，他与一同做这个客户的其他厂商、集成商的销售人员都非常熟悉，并且共享了一部分信息，这样的心态和魄力是我所佩服的。换个角度想想：遇到这样的项目的时候，我是否能够与其他厂商、集成商互通有无，共同面对客户呢？其实这样的状态不是一天两天造成的，必须有一个开放、合作的心态，同时要对客户有很好的把握，才能慢慢达到这样的效果。 

      其实，开放与合作真的是你在一个公司里面立足的根本，也是一个企业在行业内发展壮大的基础！ 

      就我的观察，目前我所在的平台中，那些业绩好的、一直在公司的销售都是那些愿意与别人沟通、真诚面对其他部门和平台的人员，他们不但将自己的心得、体会、经验、教训与别人分享，也从总部、其他平台的各个部门（财务、商务、PMC、各个行业事业部）那里获得了很多支持和理解以及更多的经验、教训，对他自己的成长、项目的把握起到了至关重要的作用！ 

      同样，对一个企业的业务单元来说，互相的信任、理解和真诚的沟通（协作力）将更加的重要！ 

      刚刚读到的一本关于组织管理的书——《dagnshi商鉴》站在dangshi的大背景下就这种心态、合作的态度有一些专门的论述——协作力，作者是这样阐述的：

      如果没有行之有效的协作机制，再精良的部件也不过是一堆中看不中用的摆设。因此无论规模大小，协作力都是决定组织有效性的关键因素。 

      著名的淮海战役是JFJ在兵力、装备都不占优势的情况下同GMD重兵集团展开的决定性的战略决战。在这场历时66天的战役中，GMD军先后投入7个兵团、2个绥靖区，34个军共约80万人，出动飞机高达2957架次。JFJ参战部队华野16个纵队，中野7个纵队，连同华东、中原军区地方部队共约60万人。JFJ在此战役中，共消灭GMD军徐州剿总前敌指挥部及其所指挥的5个兵团部、22个军部、56个师、1个绥靖区，正规军连同其他部队共55.5万人，约占其参战兵力的69%；GMD少将以上高级将领被俘124人、被击毙6人、投诚22人、起义8人。 

      貌似强大的GMD**再一次成就了***以少胜多的经典战例。 

      GMD**惨败的主要原因之一是各兵团之间互不配合。GMD**由广东、四川、云南的部队和JJS的嫡系部队组成，缺乏统一领导；各个部队之间不是互相合作，而是勾心斗角。在GMD军徐州“剿总”司令刘峙总共列举的13条失败原因中，也无不显露出这个庞然大物的各个部分之间协作不力的缺点。刘峙在总结中说：战区间协同不良，兵力转移欠灵活，尤其是黄维兵团未能及早东进参战，失去战机；各部长官个人之间平时精神上有隔阂，战时不能有效协同，以致虽有大军，也难发挥最大合力，使这支装备精良的精锐主力部队，因为协作无力形同患偏瘫或中风的巨人，在历时两个多月的决战中分崩瓦解。特别值得注意的是，在这场战役中，国共伤亡比为4.06：1。 

      国有企业的传统顽疾之一也是企业内各部门之间的协作不力，许多企业因此葬送了生命。这是一个普遍到不需要举例证明的事实。 

      作者的分析很透彻。其实，如果没有一个Open的心态、一个合作沟通的心态，一个中心、一个部门根本是不能很好的在一个企业和组织内生存的，想想看，你对大家都抱着“我有的坚决不给你”的心态，他们的生存环境一定不会很好；这样的部门如果多了，相信就会向上面《dangshi赏鉴》提到的那样，由于肌体这些部件的问题慢慢衍生为整个肌体的问题，从而危害组织的生存和健康。 

      其实在IT界这样的例子比比皆是。著名的苹果Apple就是一个。非常好的技术，但是没有开放的心态，因此发展受到很大限制，甚至频临生存危机。相信即使依靠iPhone能够暂时恢复市场影响，如果依然闭塞不开放和不共享的心态，苹果的发展终究会令人担心的。 

      另外我在以前提到销售人员要经常关注时事，关注国家大事，要经常读书看报，其实CCTV综合频道的新闻联播要经常关注，因为这里会透露出GJ对于外交、经济等等方面的大政方针和政策，销售人员经常需要与客户和合作伙伴把握的分寸经常隐藏于其中。 

（由于一些因素以下省略部分内容） 

      guojia如此，一个企业也如此，同样，一个企业的业务单元（中心）、甚至一个部门也如此，相信如果带过团队的人都有所感悟：你是喜欢那些与其他部门很好沟通和配合的员工还是喜欢那些从不与其他部门、员工沟通的人呢？
 
注（1）：
行业一体化是很多公司已经、正在执行的关于行业事业部与区域管理的一套方法。

具体就是公司总部慢慢的将精力放在各个行业总部的跟踪和行业解决方案的制定上，具体的销售策略的执行、行业客户的维护由大区、区域销售负责的一套方法。行业一体化的好处是总部跟踪行业的动态，了解行业的发展，培养行业应用专家，提供适应本行业的产品、技术和解决方案，不再参与具体客户和项目，慢慢变得更加专业，更加精深，而区域销售可以更加专注于本区域内客户关系的维护、客户项目的挖掘。 

注（2）：
充分的矩阵式管理架构，有利有弊。弊端是管理难度和管理成本增加，所有销售人员要双重管理，既要在业务上隶属于所在行业线，向行业线的Manager汇报，也要在项目运作上和客户开拓和维护上向所在区域内的Manager汇报，这样就对销售人员的管理难度增大，同时管理成本和运营成本也会增加。但是好处是这样的架构一旦建立起来，就可以保持基本架构不变的情况下满足企业的不断扩张和发展的要求，国内外很多企业就是这样的，不管是拥有34万人的GE和拥有1万多人的东软，都已经建立起了比较完善、充分的矩阵式管理架构。因此，矩阵式的架构不适合规模太小的公司，个人感觉公司发展到500人以上的时候可以考虑完整的、全员的矩阵式管理架构。

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