李践先生所著的《砍掉成本》中共有十二把砍刀，每一把砍刀如果都能用好了，可以刀刀见效益。刀向何处砍？怎么砍？李践先生在十二把刀法中都有详细的讲解，但先砍什么？后砍什么？被砍的东西之间究竟有什么内在的关联，如何将这些砍刀有效的连贯起来使用，在书中似乎没有作特别的交待。

强调刀法之间的连贯性，是因为企业经营管理各个方面环环紧扣，有着很强的关联性和内在逻辑性。先砍什么与后砍什么？它不仅是章法的问题，更重要的是能不能砍对的问题。因此，在看完这本书以后，我想在十二把砍刀的基础上再加两把砍刀，并且将砍刀招式的顺序做一下微调。

李践先生十二把砍刀分别是：砍价专家、砍人手、砍机构、砍固定资产、砍采购成本、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议、砍面子、还刀于鞘。

我所想要加的两把刀是：砍劣质业务、砍业务流程中负（无）价值的环节。为何要加这两把刀以及加在什么地方？且听一一道来：

对于一家刚开始创业的小企业来说，也许所从事的业务比较单一，但对比较成熟的企业来说，所从事的业务可能不止一种，特别是多元化经营的企业，其业务有好几种，甚至多达几十种。像这样的企业，在使用李践先生十二把砍刀之前，首先要做的是对企业现有的业务进行梳理：哪些业务是公司的核心业务？哪些业务是公司的一般业务？哪些业务是公司要考虑淘汰或砍掉的？每个企业都有自己所熟悉和擅长的领域，也有自己所不擅长的弱项，在资金、人才、时间和精力有限的情况下，怎样将有限的资源集中在自己最擅长的业务上，就显得相当重要了。

我们知道，美国通用电器是一个多元化经营非常成功的企业。在杰克．韦尔奇刚担任GE公司CEO时，他曾提出：凡是这个企业在本行业做不到前三名的，一律将其砍掉（出售），即使这个企业很赚钱也要卖掉！之所以这样做，因为当时在他认为，做不到行业前三名的，就意味着这个业务不是GE所擅长的，也是没有竞争力的，既然不是自己所擅长的与没有竞争力的就必须放弃。所以，每次GE在大幅度裁员之前，往往都是先砍业务（关掉没有竞争力的企业），然后再砍人。如果不把劣质业务砍掉，势必会和自己核心业务争夺资源，这样不仅无助于所不擅长的业务，而且会影响自己有竞争优势的业务。同时劣质业务不砍，光砍机构和砍人，以后还会因为这项业务的存在，又会恢复这些机构和人员的。所以，这一把刀至关重要，应把它作为第一把砍刀来用，因为它关系到企业的经营发展战略，战略不明战术再高明也是白搭。

劣质业务被砍掉以后，与此相关的客户自然也就被砍掉了，接下来应该砍什么呢？这就涉及到我所要加的第二把砍刀，那就是砍业务流程中负价值和无价值的环节。为什么要把这把砍刀放在砍人手和砍机构之前呢？因为业务流程得不到优化（负价值和无价值的环节不砍掉），机构和人员是砍不下来的，即使强行砍掉，也会因为还是原来的流程而又膨胀起来。所以，在砍完劣质业务和劣质客户以后，就必须砍业务流程中负价值和无价值的环节，因为只有这样才能使企业的业务流程得到优化，只有使流程优化了，才会有竞争优势，才能使机构和人员得到优化。

说完了所加的两把砍刀以后，接下来再说说砍刀之间顺序的问题，我给十四把砍刀的排序调整为：第一把砍刀是砍劣质业务；第二把砍刀是砍劣质客户；第三把砍刀是砍业务流程中负（无）价值的环节；第四把砍刀是砍机构；第五把砍刀是砍人手；第六把砍刀是砍价专家；第七把砍刀是砍预算；第八把砍刀是固定资产；第九把砍刀是采购成本；第十把砍刀是砍库存；第十一把砍刀是日常开支；第十二把砍刀是砍会议；第十三把砍刀是砍面子；第十四把砍刀是还刀于鞘。

为什么要把砍劣质客户作为第二把砍刀调到前面呢？因为只有清楚了自己的锁定业务和目标客户以后，才能建立起围绕客户服务的流程。之所以将砍机构调到砍人手前面，是因为只有把“庙”（机构）撤掉，才能赶走“和尚”（人员）。将砍预算调到砍固定资产、砍采购成本、砍库存前面，是因为运营成本之所以居高不下是由于企业没有预算或者预算水份太大或者是预算执行不严格而造成的，把它放在前面意义更大。

相信有了这十四把重新排序的砍刀，才不致于将成本砍错和白砍

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