如果让我来定义，幸福感=快乐+满足，满足比满意的层次更高一些，所以幸福感和满意度是一个上限和下限的概念。下限是把企业离职率控制到一定限度，对企业经营的影响不会太大，上限是让员工感到工作幸福，这就需要企业创造力的大激发。

　　满意度是从情绪和认知的角度去看员工对工作不同方面的整体评价，可以通过很多测评工具比如员工对企业整体满意度的问卷来实现调查。调查问卷分为不同维度，比如对薪酬是否满意，对领导的工作方式是否满意，对工作氛围是否满意。

　　幸福感当中也有认知的成分，但是比较少，更多的是受主观因素的影响，比如个人的人格特质和归因的方式。同样一件事情，对有的人来说不成什么问题，很快就会过去，对有的人就是很严重的事情，怎么也过不去这个坎。幸福感更多是情绪方面。

　　软性因素的建设不能太功利化

　　很多企业对幸福感的认识还只停留在硬性的外在条件上，比如薪酬、职位、办公条件。实际软性因素更重要。我们在推广绩效考核的概念时，其实更强调的是绩效管理，这两者不相等。但是管理者一般都比较简单直接，认为就是考核，所以这方面做好可以很有效地提高员工满意度，如果一个员工，薪酬和职位都没有提升，但是跟领导有良好的沟通，这种过程性的东西也会令人满意。企业做企业文化，出发点不是通过跟员工的讨论来达成共识，而是通过一种精神的管制，大家把这个目的用的太功利化了。

　　一个企业的下限是让员工能够呆下去，首先工作压力不能太大，从企业文化来说，要把员工当目的，而不能把员工当工具。硬性的最好做到。软性因素除了企业文化，压力，还能够激发员工的组织公民行为，除了完成交代的任务，还能自发自觉地为工作去提一些建议，而不是事事请示领导，把主动性从工作中抽离。把自己跟组织割裂起来。个人跟职位的匹配度是非常重要的一个因素，员工做工作更轻松，更容易从工作中获得成就感，

　　有的老板感觉自己是花钱买员工的工作时间，所以对考勤打卡要求特别严格，他并没想到最重要的应该是工作效果，没有做到尊重员工。老板的经营都是个人风格，这个用外力能难改变，尤其是自己创业从做大到成熟到持续经营下去，认为自己有成熟的经营模式。

　　我们一般做绩效考核的时候，一再去宣贯，管理者的目的不是要把员工考倒，员工跟公司不应该是对立的，不是学校里要求学生考多少分。而是帮助员工要提高绩效。有的公司，离职率会达到30-40%，这是非常高的比例了，因为不属于离职率很高的行业，出现这种情况对企业影响很大，离开的人会带走很多信息和客户资源，我们做完后要控制在15%以内。

　　要设立比较透明的薪酬标准。我现在做的一个客户，平时只能拿一半收入，另外一半要等到年底完全凭老板心情来发奖金，每个人不知道自己应该拿多少钱。我们会帮助他们明确出来，每个岗位做到什么程度会拿多少钱，虽然是互相保密的，但是每个人自己清楚，起码心里上有安全感。

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