在发展模式上，近来一些中国企业陷入了僵局：因为碰到低成本制造的天花板，它们急于寻找转变的方向。《易经》上说：穷则变，变则通，通则久。巧的是，不少企业选择在“通”字上做文章，积极“打通产业链”，以求控制风险，获得快速发展，典型的如中粮集团、招商局和东方新希望。然而，“全产业链”是全能的吗？

　　垂直一体化的风险

　　打通产业链，是指企业打破行业分工，同时介入产业链上下游多个环节，形成一定内部供需关系。这种战略又叫垂直一体化，即将技术不同的生产、营销或其他活动置于同一所有权控制之下，通过行政的内部化手段来抵御外部市场的不确定性。

　　根据交易成本理论，垂直一体化战略可能为企业降低交易成本，比如保证稳定的货源供应和合理的价格。实施垂直一体化能避免价格被上下游所控制，尤其当上下游的行业集中度很高时，企业的讨价还价能力会受限。

　　比如中国的钢铁行业，因受制于上游铁矿石企业的高集中度，在和世界三大铁矿石供应商的谈判过程中，中国钢企总是处于下风，被迫接受较高的价格。基于此，垂直一体化成为国内钢铁企业追求的一种商业模式。另外，以垂直一体化介入上下游，有可能提高本行业的进入门槛。参与上下游活动也可能获得某些额外的竞争力，比如商业信息上的优势。

　　虽然一体化可能为企业带来优势，但也存在相当风险。垂直一体化经营会导致企业专业化不足并分散核心能力。垂直一体化程度越高，企业内部专用资产就越多，外部灵活性就越趋弱，这种弹性的丧失将降低企业应对外部变革的能力。

　　此外，垂直一体化还会加剧竞争。众所周知，波音公司不会进入航空业，电信公司也不宜自己生产设备，因为这样会造成上下游之间的竞争关系，而好的供应商不应该成为其客户的竞争对手。前些年，TCL曾推出“幸福树”销售模式，寄望成为农村市场的“国美”。但是，由于其他家电厂商和TCL具有竞争关系，它们不愿意捧场提供最好的价格，更不愿帮着对手做强通道，幸福树终于无功而返。在家电行业，也有渠道企业试图进入生产领域的，典型的例子是上海奔腾，曾经是美的电器的代理商，转型进入制造业并拥有自己的小家电品牌，但前提是放弃原来的代理业务。可见，上下游要两者兼得，而不为同行所忌，并非易事。

　　同时，垂直一体化也容易导致“牛鞭效应”的产生。牛鞭效应是一种供应链的需求变异放大现象，当信息流从下游客户端向上游供应商端传递时，如果无法实现信息的有效共享，信息扭曲将会逐级放大，此放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。在垂直一体化的公司，需求信息很可能在沿着供应链传递的过程中被曲解，其结果将导致过多的库存。可见，垂直一体化的风险来自于企业应对外部冲击的能力，同时还增加了企业内部协同和联动的风险。

　　《三国演义》里的赤壁之战，曹操率军南犯长江，但曹军不习水性，经不起船体的摇晃。“潜伏”曹营的庞统献连环计，各船用铁链相连以抗风浪。曹操依计而行，船队果然平稳许多。不料周瑜借东风用火攻，曹军因船只紧连，无法分散，“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”！三国鼎立之势遂成。为了应对风浪（行业的经营风险），把战船链在一起（一体化），当面对火攻（跨行业的外部风险）时，整个船队都不能幸免（公司整体衰落）。现阶段，我国企业可能过于强调垂直一体化的正面作用，而忽略了其潜在的风险。

　　特定条件下的一体化

　　成功的垂直一体化战略，需要满足相当的条件，这些特定条件包括产业政策、行业特征以及企业核心能力在价值链中的可传递性等。比如，根据交易成本理论，当双方资产专用性很强，交易频率很高，且又具有很强的互补时，采用垂直一体化经营是较优的选择，使市场交易内部化，有利于降低交易成本，减少机会主义行为。具体包括以下几种情况：

　　上下游行业集中度大，关键性资源稀缺

　　铁矿石行业集中度高，中国企业缺乏对于铁矿石定价的谈判能力。而日本的三井集团，从巴西的矿山资源、到港口，到远洋运输，再到产业下游的炼钢、型材生产，直到最后的消费产品制造都有介入。铁矿石采掘采用财务入股的方式，远洋运输有三井商船和船舶，钢铁生产有新日铁，最终消费产品则有丰田、索尼等顶级品牌。通过战略合作和交叉持股的形式，综合商社模式将产业链从头至尾的企业利益绑定在一起，减少了上游资源稀缺带来的产业风险。同样的，中国钢铁企业有向后一体化的动机，而其他资源型企业，例如中石油和中石化，更是部分实现了一体化经营。

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