“企业合并要比好莱坞明星们结合的失败率更高”。就过程而言，并购比任何一项战略实施都更加复杂，更富有挑战。并购过程可以分为：并购选择、并购执行与并购后整合三个阶段。任何一个环节出现问题，都会给整个并购战略带来灾难性后果。案例中出现的问题主要集中在并购执行与并购整合环节，管理者错误的判断和草率的行动多少让人难以理解。

　　首先，对并购战略错误的认识导致了错误行动。管理者认为“速度对华夏传媒意味着一切”，是并购战略实施成功的关键。在这种意识指导下，出现了“两三天就收购一家企业”的疯狂行动，也才有高于对手5倍的天价竞购。此时，管理者已经掉入自己织造的并购陷阱中。在这个陷阱中，并购变成了滚雪球的游戏。管理者天真地认为，花钱买回的资产一定是可以创造更大利润，且买得越多，回报越大。而事实远非如此。

　　其次，整合过程中出现了管理系统的崩溃。这类系统性问题，是实施并购管理者的梦魇。每一个人都期望并购后出现累加或合成效应，但如果没有正确的认识和积极准备，并购后整合通常都会成为并购成功的最大障碍。

　　对并购整合而言，通常要考虑财务、战略和文化、运营与管理等几方面要素。首先是财务整合，在专业机构的参与下，对并购资产进行清查，对并购前的预设标准进行修正，并回馈给管理层与投资方真实信息，以便于做出进一步的决策。其次是战略与文化的整合，这是统一新老公司发展方向与各层级思想的工作，也是后续整合工作的基础。

　　最复杂的是运作与管理层面的整合。华夏传媒突出的问题有两类，一是在运营上，并购后的资源没有被整合到“整体的销售平台”上；二是在管理上，销售人员的激励与管理团队的稳定都出现了重大问题。正是这两类问题直接导致了华夏传媒目前的窘困局面。

　　面对目前的困境，是否就束手无策呢？笔者认为，要改变现状扭转不利局面，需要投资方与管理层对目前形势做出稳妥判断，形成共识，在此基础上做出积极、有效的工作，华夏传媒还是可以逐步转危为安的。

　　首先，要在稳定的前提下，增强目前的管理团队。通常，当公司发展面临这样的困境时，投资方和管理层会因为人事调整问题发生矛盾。出现这类问题时更要加强有效沟通，不能简单粗暴地强制执行。

　　其次，调整激励与考核机制，稳定销售人员。要给予销售人员合理的考核指标，不能快速折旧，过分消耗销售人员的增长潜力，影响销售队伍的稳定。

　　第三，整合资源平台，清除不良资产。对可以纳入整体销售平台的并购资源，要尽快解决技术问题，实现管理上的统一。对并购后发现的不良资产，要壮士断腕，减少由此带来的更大损失。

　　最后，请所有人都冷静下来，认真地思考，并购整合真的只是眼疾手快、花钱易货这样的事情么。在我们出手时，不妨再问问自己：“我们准备好了么？”

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