在《人本西格玛》一书中，你们使用了生命特征（vital signs）这个词作比喻。我们知道，通过测量心跳速率可以了解一个人的循环系统是否运转正常，通过测量呼吸速率可以了解一个人的呼吸系统是否运转正常，通过测量血压可以同时了解这两个系统是否运转正常。那么对企业而言，预示着危险即将来临的生命特征又有哪些呢？

　　弗莱明：我们建议用人本西格玛这个概念。如果企业在这个衡量标准上表现糟糕，就意味它的人力资源系统运作得很糟糕。

　　艾斯普郎德：它还暗示着企业的财务系统即将表现不佳。人本西格玛这些工具（即衡量员工敬业度与顾客忠诚度的标准）对于公司了解自己能否达到希望的财务表现大有作用。对财务表现与运营表现进行评估，可以为公司回顾过往提供一个“大图”。对预示着财务表现的信号进行评估，理解它的确切含义，然后利用它，使得企业可以在事态变得不可控之前出手。另外，情感联系也非常重要。

　　你的意思是不是企业应该更加关注人本西格玛的结果？

　　弗莱明：对，我们已经在书里对此进行了论证，不过是在更广泛的基础上。我们讨论的是对无形资产的评估，以及为什么员工一直被归入“应尽量减少的成本”一项下，而不是“应得到开发的资产”中。

　　之所以会这样，是因为企业的会计制度还没有找出如何持续评估员工贡献给组织的财务价值的办法。我们建议用人本西格玛作为评估无形资产价值的重要指标。

　　关于移植

　　你经常提到“最优化”这个词，它是什么意思？

　　艾斯普朗德：最优化意味着你的员工敬业度和顾客忠诚度这两个指标在我们数据库中的企业里是位居高端的。

　　我们做了一个二阶矩阵，以形象化各企业在员工敬业度和顾客忠诚度上的得分。我们会在矩阵上把这个公司各个员工团队的得分标示出来，如果你的得分位居这个矩阵的右上角，就意味着你实现最优化了。

　　实现了最优化的业务单元所做的事情，有哪些是没有实现最优化的业务单元做不了的？

　　艾斯普朗德：实现了最优化的业务单元可以为企业赚更多钱。这里的关键是找出他们有哪些做法与众不同，了解其中哪些元素是能够被移植到组织里其他团队中去的。

　　你怎么判断哪些元素是可以移植的，怎么判断对它们团队或企业有特别意义呢？

　　弗莱明：我们研究了几千个员工团队，发现有家企业（是家商店）提高员工参与度的一个方法，是每周组织员工举着条幅在停车场的空地齐步走。这家店所在的那个镇的镇民都是运动迷，当地天气也相当地好。但是出于多种原因，这种策略没法移植到其他门店身上。

　　可以从这种行为中移值的因素，是一种可以打造同 志之爱与团队精神的集体仪式。所以， 我们不是强调原盘照搬某种行为，而是要你去仔细观察这种行为，搞清楚可以移植什么。

　　管理层怎么知道哪些套路顶用？员工又怎么知道他们是不是擅长于推动顾客参与？

　　弗莱明：简单地说，你从员工的绩效就可以知道你是不是成功提高了他们的敬业度，至于顾客的忠诚度如何，你的顾客们也会亲自告诉你。如果你针对一家门店的顾客进行调查，他们就会告诉你这儿的员工有多擅长推动他们的忠诚度。

　　艾斯普朗德：这就是为什么你需要来自外部的更具客观性的绩效评估指标的原因。人往往不是很清楚自己不擅长什么东西，企业也一样。正因为我们自己看不到自己的缺点，所以也缺乏自行去纠正问题的能力。所以，我们需要借助外部的绩效评估体系来了解自己的绩效表现到底如何。

　　通常，员工对自己擅长或不擅长什么还是会有一点感觉的，但这种感觉不是每次都对。不过，人对来自外界的反馈通常都很兴奋。作为独立的人，我们渴望了解外界对自己的评价，并不仅仅是因为拥有员工的身份，我们才对外界评价感兴趣。为了确保这种反馈有意义，公司需要保证评估指标非常恰当，并且长期坚持做下来，还要善于利用取得的数据。

　　要促成这种改变，需要做些什么？

　　弗莱明：企业领导者常常问，“我需要做一件什么事情来改进公司的现状呢？”你要知道，改进不是说你做了一件什么事情就会自然而然地到来，这是一个循序渐进与日积月累的结果。你要做的就是坚持到底，直到企业内部发生改变。

　　艾斯普朗德：好消息就是只要你做了，改进就会迅速到来。我们见过很多成功案例了，因为一旦公司聚焦于改进，就可能取得绝对性的胜利。但是，如果你是为了评估而评估，跟放弃没有二样。

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