空降兵登陆一个陌生的企业开始他建功立业的搏击，在他还没有做出实际业绩之前，往往都以为揽权是成事的关键和基础，所以职位越高，越要老板给全部的权力，要求位居一人之下、千万人之上，好像没有这样的位置和权力就不能保证他的成功。经过我的经历和观察，发现“透支信用越多，生存寿命越短”的规律。

    A企业老板花年薪200万聘请一位年近知天命的CEO，CEO到任后就要求老板退居董事长，把集团的所有权力都交给他，第一个月到处视察、开座谈会，了解企业情况，第二个月组织想上进、思想新的年轻人士，闷头拟定新的改革方案，第三个月召开誓师大会，开始实施，集团上下雷声大雨点小，CEO召集各种会议听汇报找原因，发现元老、骨干都按兵不动，都众口一词说改革方案不适合本公司实际情况；CEO很恼火，开始招聘新人，花了2-3个月，集团招到五六个骨干，边熟悉情况边开展工作，还是推不动，这就过了半年，想拿元老杀一儆百，去请示老板，老板不置可否，没有明确态度，搞得CEO很伤脑筋，有过了一个月，老板开始频繁出入企业，找个部门负责人谈话，公司里弥漫着对CEO的不满，在检讨改革方案推进不利的会上，老板不点名地批评了CEO，CEO垂头丧气，失去了刚来时的锐气，改革停滞了，老板开始恢复了日常领导，引领着企业向前走，CEO被边缘化，一个月后CEO离职了。又印证了公司里流传着“三个月人才，六个月蠢才，九个月走人”谚语。

    B企业老板经人介绍一个营销总监，营销总监吹嘘自己拥有许多资源，老板看中这些资源可能带来的巨大好处，花重金聘用他做营销总监。这个人到任后，公司里的上下很快觉得此人是水货，信息不断反馈到老板耳朵里，老板焦急地等待其身后诱人的资源，眼看等了两个月，也没见到任何利益的影子，老板觉得被此人蒙了，就开始驱除行动，天天指桑骂槐、劈头盖脸训斥这个营销总监，营销总监度日如年，每次会后都被折磨得一身大汗，不出三个月，这个营销总监夹着尾巴离开了。

    C企业老板N顾茅庐，好说歹说，花巨额年薪，并签订对自己极为不利的承诺书，聘请一位不惑之年的人做集团总裁，总裁到任后就要求老板退居董事长，把集团的所有权力都交给他，第一个星期就拟定新的改革方案，彻底颠覆了集团的管控模式和组织架构，把集团的管控模式由战略管控型改为操作管控型，把三级组织架构改为二级组织架构，把上至董事会成员、下至二级公司总经理都直接纳入自己的直接控制下，形成自己一朵红花与众多绿叶的专权态势，并要当月要颁布新组织架构和干部任命，1-2个月新管控体系建立完毕。如此照搬原有经验、急于求成的空降兵我还是第一次见到。

    虽然第三个空降兵的结局还没有出来，基本已经预示与第一个空降兵一样的问题——在没有建立起个人信用之前，就过早地向老板要待遇和权力，严重透支了个人的信用，如果以后不能很快兑现与个人待遇和权力相当的老板期待的效果来换取信用，老板就不会容忍这种现象继续，其就要离职了，自己不主动离职，企业也会变着法地逼他离职。

    一般人在企业里获得的待遇和权力都是与他履行承诺的达成率成正比的，履行承诺的达成率越高，老板给与的待遇和权力就越大，反之亦然。空降兵要想在陌生的企业里生存发展，就不能一上任就主动要过多的权力，要非常策略地依靠老板和企业里其他核心骨干，等做出了明显的业绩后，取得了管理团队的认可，水到渠成，老板会主动地把大权都交给你，你再运用它去实现既定目标，就基本上离成功不太远了。

    空降兵切忌不要在没有把自己的智慧和能力变成现实之前过度地索要权力，或剥夺别人的权力，不要透支你自己的个人信用，否则，这种不成熟的空降兵的生存寿命会很短的，与个人、与企业都不利。

厦门猎头