眼下就有一个现成的例子：一家消费品公司进行了一系列的收购和一次重组，因此，在短短几个月内，一位区域财务总监实际上就从总会计师变成了首席财务官。突 然之间，他不仅要负责期终财务报告，还要负责一个新的财务规划和分析部门、管理更多的产品财务经理和一个新建的财务系统，而且还得不时地会见股票分析师。 当然，他的头衔原封不动，工资也没有上涨，但他的工作范围可比以前大多了。于是，这位财务总监只好使出浑身解数去满足内部客户的期望、达到上司的要求，但 最终仍落得个退位让贤的下场。

        本案例以及大多数隐形升迁的耐人寻味之处是，如果公司此前已经针对这个扩展后的财务岗位进行了招聘，那么也许就不会认真考虑让现任人员去勉为其难。毕竟， 他从未运行过其中的一些职能，从未管理过这么多下属，没有同外部分析师打交道的经验，也没有证据能表明他具备卓越的变革管理技能。这并不是说这位财务总监 作为财务专业人士不够合格，未来也没有太大的潜力；只不过在他职业生涯的这个阶段，他的经验还不足以胜任这个岗位。但是，由于工作的改变是在无形中发生 的，公司就没有将其作为一个“新”职位来对待。

        鉴于隐形升迁的频繁程度及其潜在的消极后果，你也许应该定期审视一下自己的工作，看看有哪些范围上的变化是你没有意识到的。你可以向自己提出以下问题：

        在过去6个月里，随着新责任的增加、工作范围的扩大、重点的转移或其他重大变化的出现，我的职责发生了怎样的扩展？

        我目前的职责同最初的正式（或非正式）岗位描述有哪些区别？

        为了在目前的岗位上取得成功，哪些技能是我此前也许并不需要，但如今却必须要具备或发展的？

         如果我是从公司外部出任这一岗位，我会采取哪些不同的做法？

        如果这些问题的答案表明，你的职责已经发生了重大变化，那么你就不要坐等你的 上司或别人来发现你遭遇了隐形升迁，而是要修改你的岗位描述，或者针对目前的工作内容总结出一些要点。你还要和你的直接上司开诚布公地讨论一下，谈谈履行 扩展后的职责需要哪些要素，你应如何发展所需的技能，可能需要改变哪些做法，以及上司可以提供哪些帮助。换句话说，就是让隐形升迁在你和你的上司面前“显 形”。这会使你得到应有的认可和所需的支持，以确保你不会无意中成为彼得原理的牺牲品。

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