几乎每一名管理者开始担任新职时都有一个目标，就是建立一支一流的领导团队。然而，随着时间推移，再加上管理者又开始新任务，他们经常回过头来，后悔当初没有更快、更积极地发展团队。这看似矛盾的背后究竟是什么?管理者怎样才能尽快建立一支顶级团队呢?

迈克尔• 沃特金斯(Michael Watkins)在他的著作《最初的90天：适合所有新任领导者的关键成功战略》(The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels)中也有描述。其中一个因素是，大多数新经理继承的是原有的团队，为了公平起见，他们想先假定现有员工工作称职。同时，许多新经理也意识到，他们要了解新业务或新职能，很大程度上将依赖于原有的团队。所以，从一开始，管理者就处于尴尬境地——对团队成员加以评估，同时又必须依赖于他们的内部知识和专业技能。让情况更复杂的是，团队成员意识到他们正在受到评估后，会扭曲行为，只想反映出他们认为新经理需要的东西，因此第一印象可能不准确。正是由于这些问题，许多管理者不愿意行动太快，想要先收集更多数据，之后再进行重大变革。

推迟行动的另一个因素是，许多新管理者不想冒险去“打破”一个成功的组织，尤其是当他们不完全了解新业务或新职能、客户的期望，以及团队扩充后的总体能力时。除非他们来是为了应对扭转局面的紧急情况，或者有具体的改进任务，多数管理者因此是先等待，然后再进行重大变革。不管怎样，多数管理者不喜欢面对不良业绩，这更使他们犹豫不决——这意味着，把对发展的讨论放到一边总是更容易些。

基于这些情况，许多管理者可能不会注重提高自己的领导团队，直至为时已晚——就是当他们很清楚，无法与现有成员一起实现目标时。

作为管理者，如何消除在早期建立顶级团队的犹豫不决呢?我建议采取下面两个简单的步骤：

首先，在上任的第一周或第二周内，与你的团队开个“同化”(assimilation)会议。通用电气(GE)公司开创了这一流程(现在仍是公司的标准流程)，目前许多最好的组织也纷纷效仿。这样做的目的是为了迅速澄清你和团队之间的期望，把一些令人不快的困难问题摆到桌面上来谈。会议的运作是这样的：在一名建导员(facilitator)的帮助下(管理者本人不在场)，团队成员交流他们对新管理者的第一印象，以及他们的希望、担心、害怕和疑问。建导员把各种问题分类后，再交给管理者，而问题不归于某个个人。然后，管理者与团队展开对话，讨论这些问题;同时也分享他/她的第一印象、期望、希望和忧虑的事情。这样的会议，不仅可以帮助你迅速度过前面描述的部分尴尬境地，并且可以让你和团队的彼此评估更加开诚布公。

为了让早期评估和发展更加有效，你可以做的第二件事就是，在早期给每一位管理者分配一个短期的棘手任务，挑战他们。给他们30或60天的时间，完成重要的事情，推动他们离开自己的舒适区。这样做，不仅可以让你在上任的头几个月里在业务上有所作为，而且也为了解你的团队能力提供了宝贵数据：谁还能够更进一步?如何让他们轻松地互相合作?应对严峻的挑战，他们的态度如何?每个人在哪些领域里需要帮助——或者他们的团队成员是不是可能不适合这份工作?

如果建立一支顶级团队是在新岗位取得成功的关键因素之一，那为什么不立马开始行动呢?

罗恩•阿什克纳斯，是Robert H. Schaffer & Associates的管理合伙人，也是《通用电气群策群力》(The GE Work-Out)和 《无边界组织》(The Boundaryless Organization)的作者。他的最新著作是 《简单有效》(Simply Effective)。

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