近年来在国企运用较多，将竞聘上岗作为促进、推动公司内部管理的重要保证和必要措施，并以此为突破口带动其他诸如薪酬、考核、培训等人力资源机制的变革。但是，竞聘上岗这种方法是一把双刃剑，它可能带来的负面影响同人们最初所期望的积极意义一样大。

　　企业在竞聘上岗的操作过程中避免一些误区，需要我们引起足够的重视。

　　曾经的有些企业，在竞聘上岗的运作中的种种问题导致成为走过场，或者中途夭折。

　　首先竞聘上岗的定位,是想通过竞聘上岗建立一个什么价值导向,解决什么问题。曾经一家企业对竞聘上岗的定位和目标混沌，或者说想通过竞聘解决一些具体人的问题，只是期望通过竞聘将不合格的高端岗位人员降低使用，并不想将能力较强的人提拔使用，这必将导致员工对竞聘的失望和抵触，虽然达到了预期的目的，但是带来的深远负面影响远远大于解决几个人的降级使用。

　　其次竞聘岗位的范围确定，有些企业只将员工岗位作为竞聘范围，而中层以上岗位没有任何动作，上稳下动，高低有别。导致这样处理的原因，一种是企业领导缺乏魄力，不敢或不愿触及中层干部这块硬骨头；而另一种是出于担心，认为中高层直接关系企业的发展命脉，不想因此而影响企业经营状况或重点工作的进展，而对一般人员来说则无此顾虑。从以往的经验看，或许恰恰是这些岗位人员的不称职而阻碍了企业发展的步伐，改革应当首先触及他们的利益，才能够赢得广大员工的支持和理解。

　　另外，追求形式。对于一些首次实施竞聘上岗的企业来说，尤其是遇到追求平稳的领导，往往要求每个岗位必须有人选上岗，这就使一些不符合岗位要求甚至是差距很大的人得以上岗。一方面这些不胜任的人难以为企业做出应用的贡献，另一方面，也会使其他员工对竞聘上岗的方式产生怀疑和抵触，为企业今后的改革布下暗礁。

　　因此，明晰竞聘上岗的定位和目标，合理确定竞聘的岗位范围、竞聘人员的范围，公正公开透明的工作程序，政策的疏导和人员的分流安置都将是竞聘能否达到预期效果的关键。   

  来源：北大纵横

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