预算是CFO最头疼的工作，这已经不是什么秘密了。进行预算管理就好像一年一度的战斗，CFO们必须从营运部门中尽可能多地获取信息、迫使他们让步，并制作出多达4.5万页的电子表格，而这一切只是为了尽可能对来年业绩作出准确的预测。

 

    虽然制定预算计划费时耗力，但这也是财务部门真正成为业务部门战略合作伙伴的最佳机会，优秀的财务团队对此十分清楚。尽管目前财务部门的整体开支逐年下降，但在制定预算计划方面的费用却是有增无减。

“世界一流企业目前正在两大财务领域内增加投入（相对于销售额而言）：一个是合规，另一个就是预算计划和分析。”咨询公司哈克特集团（Hackett Group）的财务实务咨询业务主管布赖恩·豪尔（Bryan Hall）如是说。哈克特集团通过对一系列效率和功效指标的考核，将排名均在前25%的财务部门定义为世界一流财务部门。这些财务部门在预算计划制定上的开支比一般企业高出五个百分点，达到23%。

 

    拱石咨询公司（Archstone Consulting）财务实务咨询部主要负责人杰森·巴洛（Jason Balogh）表示，财务部门只有在重要项目已经全部完成后，才有能力关注预算计划的制定。“一开始是解决ERP平台上的千年虫问题，紧接着是萨班斯法案的合规要求，预算计划一直没有得到应有的重视，”他说，“在未来一年到一年半的时间内，企业终于可以将主要精力投入到预算计划中去了。”

 

    前瞻性计划

    一家总部在美国科罗拉多州的小型半导体公司Simtek在过去两年内斥资几十万美元，将一套新的ERP系统付诸实施，并且自主开发了一系列预测软件。财务团队也刚刚完成了萨班斯法案合规的初步工作。

同时担纲Simtek公司CFO以及塔特姆有限公司（Tatum LLC）合伙人双职的布赖恩·阿伦曼（Brian Allenman）表示，现在公司可以利用自身的新技术对“设计成功”等指标（“设计成功”是指客户在新的设计中包含了Simtek公司特有的产品）进行预测。“基于信息系统中的历史数据，我们能够预测什么时候‘设计成功’会带来新的收入、什么时候既有产品的营业额会逐渐下降，”阿伦曼说，“我们之前从来没有过这样的分析预测能力。”

 

    在哈克特集团看来，一流的财务组织在制定预算计划时，更有可能做出前瞻性的分析。它们将一半以上的时间用于前瞻性计划，而非对历史数据的分析；其他企业花在前瞻性分析上的时间平均只有46%。“利用历史数据预测今后12个月的发展趋势比仅仅划出一条历史曲线要有价值得多，”布赖恩·豪尔说，“但仅是整理出历史数据的曲线，就会让许多公司捉襟见肘。”

 

    重塑流程

    咨询公司Player Group的执行合伙人、“超越预算圆桌会议”（Beyond Budgeting Roundtable）的项目总监史蒂夫·布雷尔（Steve Player）表示，越来越多的一流财务团队不再使用传统的预算流程，财务总监们开始对未来四到八个季度进行预测，曾经前瞻五个季度的主流趋势正在改变。布雷尔说：“目前有许多公司是对未来六个季度进行滚动预测的，并且以此为基础制定预算。”

 

    拱石咨询的巴洛也对布雷尔的这一看法表示认同。他指出，自己的客户中至少有四分之三已经开始考虑使用滚动预算，并把实际使用这一模型提上了日程表。一些企业也已发起了逐步的改革，例如一家年销售额150亿美元的公司，虽然仍保持着传统的预算方法，却也已经开始引入滚动预测的模型。

 

    Simtek公司目前仍按年度制定预算，但布赖恩·阿伦曼表示，随着新ERP系统使用的逐步成熟，公司将对预算流程进行调整。“对于我们现在的工作而言，制定预算或许并非是一个恰当的定义，”他说，“我们真正做的是对未来一个月或者一个季度的状况进行数据分析。我们更多地关注实时分析，而不是循规蹈矩地去做年度预算。”

 

    阿伦曼表示，这一做法相对于僵化的年度预算而言，更贴近于目前预算管理的实际。“如果你能预测一年以后的业务发展状况，我会认为你并没有仔细考虑业务之外的诸多因素，一定会有许多始料未及的事情发生。”

 

 

来源：世界经理人

 

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