经常听到一些HR吐槽老板不重视人力资源，老板会说：“谁说我不重视人力资源？是HR的工作老是慢一拍，任何时候都充当配角。”

老板想表达的真实意思其实是：我很重视人力资源工作，但不满意人力资源部门的工作。

市场上有一种认知：HR工作是维持性和辅助性的，既不能增值，又不能起主导作用。体现在许多HR的身上，就是一种苦逼心态：工作没做好会挨骂，但是做好了也没有多大功劳，还是少出头，安全为好。

种种迹象表明，很多人对HR的价值认知存在偏差。但如果想试图通过争论改变这种认知，也是非常困难的事情。

不过，反过来想，这种认知也反应了HR工作的确还有很多提升空间。因此，我们能否换一个角度思考以下问题：

怎样让用户更愿意买HR的账？怎样提升HR管理的价值？ 

如果用产品经理的思维方式来回答这些问题，或许能找到一些答案。

HR究竟交付了什么？

从很多公司的人力资源管理现状来看，作为供给方，HR到底交付了什么？大致可以分为以下三种。

第一、一堆的制度、文件。各种制度、规章、方案，各种部门职责、岗位说明书、员工手册等，一摞一摞的，一般都少不了。

第二、KPI考核目标。比如招进来多少人才、举行了多少场培训、开展过多少次文化活动……等这些量化指标。

第三、提供了一些服务。包括人事政策咨询、手续办理、处理员工纠纷、劳动争议等这些事务性的工作。

不错，HR确实做了很多工作，但这样就够了吗？就到此为止了吗？

做的那些制度和文件，看上去很精美，但能不能用、有没有用？没有一个明确的说法。还有，招进来的那些人，有没有发挥作用？举行了那么多场培训，究竟带来了哪些产出？做了那么多服务，有没有值得让人称道的地方？等等，这些问题，都还仅仅是思考的起点。

“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。在工业化时代，如果还是采用石器时代的方法组织生产，一定会被碾压；在互联网+知本经济时代，我们还在按照千年不变的固定模式和做法进行交付，用户就很难买账。

那么，问题究竟出在了什么地方？

第一、外部环境和观念的变化。一项新的研究显示:优秀人才更符合幂律分布，而不是正态分布，那么，传统考核按照强制分布原则将面临极大挑战。在这种情况下，如果我们还是采用封闭式的本位式思考方法，就显得格格不入了。《三体》里面有一句话：“消灭你和你无关，谁会想到给佳能造成****伤害的其实是苹果呢。”手机打败了电纸书、打败了卡片相机。就像有人所说的那样：“当事者的失败并非因为不努力，而是因为和自己不怎么相关的地方发生了变化”。

随着人工智能的发展，也许就在不远的将来，很多HR的工作都可以被取代，所以，HR一定要时刻关注外部世界的变化。

第二、自身的问题。人都有一个缺点，总是以自我为中心，对自己所做的事情、所从事的工作总有些天然的自恋。HR也是人，所以也不例外。许多HR总是怀着专业知识拥有者的心态教育别人，要让其他部门的领导都按照经典管理理论去带团队，他们把人力资源管理当作一门专业，言必BSC、KPI、COE、IPD、HRBP、人才盘点、行动学习……等一长串一般人听不懂的英文缩写或术语，搞的很高深莫测，认为别人搞不懂才叫高明，所以就要不断“扫盲”，苦口婆心的宣传、教育，忙活了很多，但是结果却收效甚微。

说到底，这是自我视角，不是用户视角。

用产品经理视角思考问题

到某些机构办事，最烦的就是复印一堆证件、填一堆表格，其实这还不是最烦的，重要的是你下次去了，还是要求你从头再来一遍。

这样的机构始终坚持的就是本位主义，他们从来没有打算给过用户更好的体验。与此相似的是，也有很多本位HR，总是说公司规模小、位置偏，招不到人才，却从来不检讨自己：我有没有跟应聘者展现出雇主最好的一面？我有没有耐心的跟候选人进行持续的沟通和互动？……等等，总是不能站在“雇主品牌”这样产品的高度上去想问题。这样的做法，怎么可能吸引到优秀人才呢？

下面，我们来看看本位HR思维与产品经理思维有什么不同。

本位HR思维：我有什么，就卖什么。人力资源管理有几大模块，就做几大模块的工作。

产品经理思维：老板有什么需求？部门领导有什么需求？员工又有什么需求？他们买的究竟是什么？我该怎样满足这些需求？

本位HR思维以自我为中心，强调专业和模块，产品经理思维以用户为中心，关注用户需求，并且问自己：我能提供什么？

一个好的产品经理，总是能抓住“用户感知”这个核心点。通俗一点，就是你做了很多工作，但能不能让用户感受到这些？你能不能带给用户更好的体验？而体验点，全在于你有没有设计出来一个好的产品，它可以是有形的，也可以是无形的，。

提出人力资源管理价值主张

有人说过：产品品质不是制造出来的，而是设计出来的。

但凡一款优秀的产品，其设计的背后，一定蕴藏了某个价值主张，并且要让用户能够明显感知到这个价值点。

使用苹果笔记本，最爽的一个体验就是把笔记本一合，就自动待机了。乔布斯是一个非常讨厌「电源键」开关的人，他认为关机没有必要，会让用户不快。

他曾经说过：“要想使用户界面足够漂亮，你就应当用一个按键完成所有的任务。” 

极简是乔布斯的产品哲学，其隐藏的价值主张其实就是好用，能够给到用户很爽的体验，我想，这也是苹果产品之所以受到欢迎的重要缘故吧。

同样，按照这个路子，从提供人力资源管理产品的角度思考这样的问题：每次考核能否让员工少填一些复杂的表格？HR能否更快速的响应各个部门的人力资源需求？

其实，每个价值主张都是与用户痛点紧密相联的。与其耗费脑汁凭空想象有什么价值主张，还不如寻找几条很实际的用户痛点。

有的公司，人才稀缺是痛点，而有的公司，人力资源产出过低是痛点。

一般来说，老板的痛点是：人才成长的速度跟不上企业成长的速度，组织效能和管理效率总是达不到满意的状态。

与此类似的情况还有业务部门的痛点和员工的痛点，这些痛点都属于未被满足的需求，恰恰这也正是人力资源管理的机会所在。

但是，HR的精力毕竟有限，只能在某个阶段，重点解决某一个痛点。所以，要成为人力资源产品的设计师，就要瞄准痛点，提出不同的价值主张，设计出令人尖叫的产品，这样才有可能让人力资源管理的价值****化。

HR究竟要怎样交付？

人力资源管理，不是招几个人、算算工资、提供一些表格和模版那样简单。其核心，是做出让用户有价值感知的事情。

说起来容易，可是如何做到呢？

第一、让整个产品实现过程有参与感。

心理学的一项调查显示，对于同一种观点，参与讨论过的人和没有参与过讨论的人相比，参与过讨论的人明显更有认同感。没有参与感就没有认同感。而这种参与应该贯穿整个产品设计到实现的全过程。在产品在设计之初，设计者就要与用户紧密互动，一方面是了解用户的真实需求，另一方面，也有利于充分沟通，让用户了解设计的初衷，多一些认同。

比如做人力资源管理制度，并不是HR坐在那里闭门造车，而是先进行充分的调研和论证，了解真正需要解决的问题在哪里；然后，确立好基本思路和框架，再征求制度相关方包括领导和员工的意见，然后一步一步设计和制定出来管理制度。

第二、让个性化需求和标准化模块有效对接。

可以根据按照不同的用户群，设计出众多的标准化知识模块，形成一个较大的数据库，就像一个个零件，都是标准化的，但是可以组合成千变万化的产品。这些模块可以划分为人事服务模块、政策咨询模块、专家顾问模块，然后再进行细分。最后针对不同的用户需求，组合成不同的产品，做到量身定制、随要随取。

当这些知识模块建立以后，可以对HR人员进行相应分工。但是，不再按照传统模式进行岗位划分：我做培训、你做考核、他做招聘……以至于彼此难以协作，更重要的是，用户（员工）有问题了，不知道该找哪一位，这样的感知能好到哪里去？所以，针对不同的用户群，要用不同的HR人员对接，设置HRBP的岗位就是一个很好的实践模式。

第三、交付的产品和服务要精准。

人力资源工作很多时候容易混淆客户和用户需求。就拿人员招聘需求来说，谁是用人方？表面上看是公司，实际上，是用人部门的领导，只不过用人部门领导得到了公司委托授权，对人员进行招聘把关，一旦企业缺乏用人标准，用人部门领导又习惯按照自己的偏好招人，就会给公司带来很多隐患。所以，这时候就需要HR来权衡把握：既不能不听用人部门的意见，但也不能完全按照用人部门的意见走。

类似的情况还有一些第三方服务外包公司，比如做考核系统，往往因为只有客户（老板）出了钱，所以只考虑到了客户的需求，即客户需要看什么报表，就生成什么报表，却忽视了用户（HR）的需求，以至于这样的系统根本不好用，这就属于典型的不站在用户（HR）的角度设计产品，导致产品成为鸡肋。

人力资源管理需求往往是个性化的，这就需要面对不同对象、不同需求做订制化的产品，这样才能定位精准。

最后，一个好的产品经理，除了做完上述工作以外，还是要时刻关注组织形态的变化，对相应的人力资源产品不断进行升级和迭代，以适应不同时期组织的要求！

本文摘选自作者新书《互联网+人力资源管理新模式》

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