一、企业管理层面
1、薪酬制度不健全
    在民企中，很多公司根本没有一个完整的薪酬制度，工资的结构更是缺少合理性、科学性、市场性。各项奖励、年终奖金没有一个标准，全凭老板一句话，管理的层面还停留在人治而非法治。与老板关系好的，听话的奖金就多一点，老实的、不常与老板沟通、汇报的就少发一些。
2、规章制度变化太快或得不到有效执行
    在民企中，规章制度变化太快，原有的规章制度员工还没有搞明白或还没有理解是怎么回事，就被新的制度所代替了，薪酬即使有制度、有政策也是形同虚设，不能得到切实、有效的执行与落地。严肃性不够，薪酬管理的随意较大。
3、领导的命令代替了规章制度
    在民企中，很多情况不是按章办事，而是根据老板的命令做事，在老板的命令与公司规章制度存在冲突的时候，也没有人敢给老板提出建议，因为企业是他的。造成HR难以驾驭的主要原因有：
   （1）公司高层领导的风格问题，这是最根本的原因，也是最难的障碍与突破。
   （2）公司的内部管理没有一个长远的战略眼光，当企业发展迅速时，老板只注重市场与销售，而把非营销部门忽视了。总认为那都是后勤部门，销售与市场真的搞上去了，却发现非营销部门的人员出问题了，跟不上企业的发展，员工开始离职、不满意了、抱怨了、消极怠工了。结果才发现公司的激励机制出了问题，但发现的时候已经晚了，部分的优秀员工已离开了公司，跑到自己竞争对手的公司，为自己的对手培养了人才。
   （3）企业重视结果公平而忽视了过程公平，薪酬制度建设其实质是为了实现过程公平，很多企业老板在搞薪酬体系时总是神神秘秘的。不让太多的人知道，保密保密再保密。结果还是没有做到保密。薪酬建设就要让不同层面的管理者积极参与进来，了解薪酬、如何设计薪酬。让他们知道为什么要这样设计，为什么这样考核。公平的前提是认可。
   （4）只相信自己，不相信市场，不相信科学。注重了内部公平却忽略了外部公平，缺少市场薪酬的调查数据。所以公司没有外部的竞争力，从而导致了优秀的人才流失。
   （5）制度的制订人是老板，带头破坏的人还是老板。HR只不过是一个宣传、操办的部门，没有将HR的价值真正提升到一个企业战略与合作伙伴的层面。
二、HR自身管理层面
1、薪酬体系设计与组织绩效没有完全匹配
    在设计薪酬体系时，HR往往只站在自身的角度或部门的角度来考虑薪酬设计因素，却忽略组织战略与组织绩效。薪酬的目的就是要解决内外部公平的问题，同时又要考虑到组织效益、利润等因素，钱从何来？企业的经营目标、财务来源、产品的结构。年度调薪的依据是什么？怎么调与如何落地？所以HR伙伴们首先要了解企业经营状况与所处的发展阶段，制订与组织发展、组织绩效相吻合、相挂钩的薪酬体系。
2、专业技能不够强、不够深、不够广
    在设计薪酬体系的过程中，不光是一个设计过程，其中还牵涉一系列专业的评估、分析、计算等工具，HR不能完全依赖咨询公司。不同的岗位、不同的级别他们的薪酬结构也各不相同，物别是薪酬结构权重上尤为重要。所以在设计薪酬体系的过程中，HR一定要亲身参与并了解足够的组织信息、岗位的特征。深入访谈不同层面的意见加以总结。善于利用科学的薪酬评估、分析的工具，剔除因个人因素所造成的不合理现象。
3、 薪酬体系建设的定位、原则不明确
  （1）制订薪酬体系首先要清楚，为什么要建立？
  （2）是公司薪酬水平低于市场水平还是企业内部自行调整？
  （3）为了留住关键岗位的人员与核心岗位人员？
  （4）规范薪酬管理机制与吸引外部优秀人才的加入？
  （5）制订薪酬是激励部分人员还是尽可能多的人员？
4、 HR沟通、影响力不够
    由于HR自身缺少各类的专业技能、相关业务部门的信息、组织战略，所以在与企业老板沟通的时候就很难与老板达成一致。因为你高度不够，深度不够，广度不够，所以往往HR提出的相关建议与方案很难得到老板的认可，更不用说去影响老板、说服老板。
    总而言之，HR要想驾驭自己的专业领域，除了拥有过硬的专业知识与操作经验，还需具备对组织内各个业务流程深入了解与分析、了解组织不同阶段发展的需求、了解各个层级真实的需求能力；HR只有跳出自己本身的视角，用组织的眼光与业务的需求来衡量HR，我们才会发现自己的不足，找到支点，HR才能从真正意义上发挥自己的优势。

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