70岁的宜家身上有太多值得中国公司解剖和研究的地方：70年来，在一个非常传统的行业里始终保持着可观的增长，将一个传统家居零售业务改造成为一种创意产业，是最早从全球化供应链布局中尝到甜头的公司之一，从设计供应制造销售物流各个环节都提出了全新的游戏规则，所进入的任何一个市场都为当地消费者提供了一种新奇的生活方式体验，所发行的宜家目录是除“圣经”以外每年全球散播最广的出版物，以及，从未试图上市，自始至终坚守着私人公司的性质。

真想替他组织一场退休舞会，让我有机会对这个抠门儿的瑞典老头脱帽致敬三次。我们总是在追逐那些当下最时髦的商业明星，往往忽略了从那些走过漫长历程的企业身上，其实我们能够学到的最多。

但是即便如此，坎普拉德仍然给他的接班人们留下了一张相当急迫的问题清单：宜家所坚守的目录营销和大店直销在电子商务浪潮中，究竟该如何变革？作为私人公司的“神秘”色彩给宜家带来的关于纳税、环保等方面的负面猜忌如何消除？

仓央嘉措吟咏到：“一个人要隐藏多少秘密，才能巧妙地度过一生”，管理者苦恼的则是“一家企业要解决多少问题，才能侥幸的存活下去”。管理是一个永无休止的螺旋，极少数玩家能够通过螺旋运动实现上升。即使你在70年里解决过一万个问题，你仍然有可能摔倒在第一万零一个问题上。但是，关于管理的神话是如此之多，以至于我常常怀疑业界最严重的传染病正在失控的蔓延：管理幼稚病。

富士康太原工厂爆发两千人的群殴，死亡人数超过十人，成为一个震惊全社会的恶性事件。富士康的高层毫无疑问满腹委屈，对此，即使再刻薄的观察者也会承认事件的偶然性，但是，我们仍然不禁要问：“怎么老是你？”

在郭台铭先生的老家发生这么一场令官方、资方都颜面扫地的事件，不知道这一次富士康会不会再请僧人来作法驱邪。如果一定要用怪力乱神的口径来说，我认为，富士康所面临的，是一场传统中国制造在劫难逃的“劫数”。

这一劫数是由当前两个“低准备度”的要素冲突而构成的：一方面是低准备度的员工——组织化、职业化程度极低的产业工人；另一方面是低准备度的公司——柔韧度、包容度极低的企业文化。当极刚性的制度遭遇高脆度的员工，其结果必然是各种极端事件频发。从“九连跳”到“群殴门”，我相信富士康对自身的管理模式一直在采取加装“自杀防护网”式的查漏补缺，而不是从根本的管理逻辑上进行反思和重建。但是，显然，在“血染的风光”面前，富士康过往的管理经验已经在全新的管理对象面前败下阵来，还咬着牙非说自己的管理方式没问题是毫无意义的，认为一套管理办法可以打通所有的穴位，就是管理幼稚病的典型症状。

在和各种各样管理者们一起工作的时候，常常会被问到这样的问题：
“我们在培训上花了很多钱，但是为什么人才还是不够用？”
“怎样能够设计一个完备的绩效考核方案，把每个人的所有行为都管理起来？”
“怎样设计一种制度，能够让每个人都把自己当老板那样去工作？”

每次碰到这样天真的问题，我只能苦笑着说：这是一个良好的愿望，但是，我的口袋里没有标准答案。

管理幼稚病患者会认为，“革命传统”应该永远传承下去，花了培训费就必然要产出人才，考核就能够控制所有行为，以及，企业文化宣贯可以消解每个人的个性和私心。因此，管理幼稚病患者往往打造出的是一座模范监狱。

管理是一杯口味复杂的鸡尾酒，需要在每一个新的时点、新的对象、新的要素注入时，产生化学反应，做出随机的应变。最高明的管理，不是最完备的管理，而是保持了弹性、可能性和开放性的管理。

太阳每天都是新的，管理每天都是从零开始。当你某一天感觉手中已经有了一整套“完备成熟四海一家的管理经验”，那么，很可能你已经成为管理幼稚病的感染者。

厦门猎头网