今年年初空降到了一家外贸企业担任事业部总经理助理，事业部下面有几个小的部门，各个部门的业务侧重点不同，总经理交代的任务是管理A部门，提升部门业绩，完善团队框架，找到特色的经营品种并形成稳定的业务模式。

空降的经理人常常面对汉堡包式的窘境，上有领导施压，下面执行不力。下面主要讲一讲执行不力的原因，也是我最大的困惑，希望各位经理人能多提宝贵的建议和解决办法。

我所在部门的总经理也就是直接领导对我并不十分了解，而我管辖的A部门有新提拔上来的经理，对我的来临显现出几分不屑。通过两个月的相处，我逐渐看到了部门存在的一些问题，也向领导提出了一些管理改善的建议，事业部总经理对于我的能力逐渐认可而且愈加信任，一些重要的部门调整也开始主动找我商议。获得领导的支持后，我开始着手推动A部门的业务，但是这才发现真正的挑战出现了，A部门经理几次桀骜不驯的做法令我非常难堪，一些业务思路推进不下去。拿出几个的例子：

1. A部门经理可能认为部门总经理才是自己的领导，刚开始很多事情都直接找总经理商量，甚至连出差也不和我说一声。

2. A部门经理从来不主动向我汇报业务情况。对部门业务情况的了解，一是我主动向他问，一是开部门例会。

3. 在外贸行业，与国内外客户的往来邮件和传真是重要的信息交流方式，客户是公司资源，严格把控联络信息是控制客户资源的关键。可是我从来没有收到过他抄送的邮件。因此也无法最直接地了解业务的进展。邮件抄送是部门的制度，我跟他提过要求，但是石沉大海。

4.A部门经理个人的业务能力比较强，目前他的部门也是事业部中盈利最好的， 不过贡献业务的客户全是他自己联系的，所以表现得很傲气。一次我提出公司内请需要更该，他还当众顶撞。为了顾全大局，我暂时忍下，心平气和地跟他解释。

5. 他的下属都是新人，平时的指导不多，新人心里也有怨气。另外就是采购和销售脱节，采购对于上游的情况只对部门经理汇报，经理自己最清楚，销售员卖产品的时候对上游情况不了解，心里总是没底。

6.  我几次向他提出某业务是不是可以考虑如何做比较好，他的回答是他早已想到要这么做。给我的感觉就是他听不进去别人的话，何况我也算他上级，不管对与不对总该表现得诚恳一些吧。

7. A部门经理在给公司各个层面的报告中常常提到某某事项已经解决，比如上下游客户今本打通。可实际情况是上游客户还处于初始联系阶段，下游客户的订单连八字的一撇都没有。确实有点忽悠，好像是表现欲太强了，生怕别人不知道他很有能力似的。

8. 为了深入一线，我多次提出和销售团队一起出差，但是A部门经理总是以各种理由推辞。难道怕我知道太多超过了他不成？还是有其他什么原因？

A部门经理与我年龄相仿，比我晚工作三年，我觉得同龄人说话可以直来直去，而且我也不把自己当做什么领导，可是从公司的角度和职业态度来讲，与我沟通虽可以“不拘小节”，但是也应当表现出最起码的尊重和配合。帮助A部门发展壮大是我的工作，完成公司交给的任务是我的目标。对于目前的困难我也跟总经理进行了汇报，希望他可以从更高的层面对管理现状进行改善。我向A部门经理表明我会大力支持他的工作的态度，也希望能够助他一臂之力实现部门的壮大和业绩的飞跃。为了处理好空降兵所面临的共同境遇，我查阅了很多经理人的文章，借鉴了解决类似问题的经验和办法，寻找合适的时机跟他交流部门发展的方向和业务推进措施，争取获得A部门经理的认可。接管A部门已经半年，除了现有业务比较稳定外，新业务的推进速度缓慢。

在这里我希望各位职业经理人共同探讨几个问题：

1. 面对这样有一定能力但是桀骜不驯的下属，各位有哪些好的办法和建议？

2. 如果给他配置更多的资源促进A部门发展壮大，我的任务可以完成，但我也在想，以A部门经理的为人处世之道，我这样做值得吗？

3. 如何使自己的想法和业务思路在这个部门得以贯彻？

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