管理的第五条黄金法则就是：管理你的上司！

　　也就是说，不要让你的上司管理你，而是让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。

　　■ 管理的对象不是人

　　经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。

　　失误之一是把管理的对象看做人。实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系。这样想，才会把管理变成互动，而不是一相情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。

　　而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系。这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。

　　■ 管理有五个维度

　　失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了管理的其他四个维度，尤其是向上的维度的重要性。管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。

　　在早期的企业组织中，决策是集权式的，沟通是从上至下的，跨部门运作匮乏，下属的主观能动性并不重要，向下管理曾经是经理人最主要的管理维度，那时对管理者的定义也是“对下属的工作负责的人”。但是，管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克说，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。

　　“影响自己业绩的所有人”既包括下属，也包括上司，当然还包括平级，而且还包括顾客、供应商等外部利益相关者，还包括自己。其中向上管理往往容易被忽视，在强调权力距离、等级秩序的中国更是这样。其实，你的业绩往往最依赖于你的上司。因此，帮助自己的上司创造业绩，是经理人最重要的任务之一。

　　管理上司是你的责任

　　管理上司，首先要明白：管理上司是你—而非你的上司—要承担的责任。

　　管理上司，其实是管理你和上司的关系。尽管这种关系是双向的，是双方共同的责任，但是你的责任大于上司的责任。为什么？理由很多，至少有以下几点。

　　第一，你的上司有很多个下属，而你一般只有上司这一个上级。也就是说，他有很多个向下的关系需要管理，而你只有这一个向上的关系需要管理。

　　第二，尽管你的上司也依赖你，但是通常说来，你更加依赖你的上司。你的工作方向是什么？你的绩效怎么考核？你可以有多少个下属？你是否可以对你的下属进行奖惩？你拥有多少资源来完成一个项目？所有这些，都在很大程度上取决于你的上司。

　　第三，如果你和上司的关系出现问题，组织在绝大多数情况下会站在你上司的一方。他之所以是你的上司，不是无缘无故的。如果你和他之间发生冲突，组织更可能找人来替代你，而不是他。而且，如果你落下了一个“不服从上司”的名声，还有别的上司敢要你吗？

　　第四，只有你的上司有前途，你才更有前途，所以，你要想方设法帮助上司创造绩效。如果你认为你可以因为上司表现糟糕而使自己“脱颖而出”，请参考上面的第三点。

　　■ 上司也是常人

　　管理上司，要明白上司也是常人。你的上司是伟大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一个正常、寻常的上司。

　　上司是常人，就是说他也有七情六欲，也有优点和缺点，长处和短处。千万不要对上司说：商学院教科书或者管理畅销书说，上司应该这么做。

　　你的任务也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能办到。你的任务是帮助上司创造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之长的道理一样，你也要见上司之长，识上司之异。

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