经济危机中人才保留之“危”

　　除直接加强资金流转速度、大幅压缩管理成本、谨慎投资以外，国内一大批先知先觉的企业优化调整产业结构以及产品结构。一些没有来得及调整的中小企业纷纷葬身于此次危机之中，据统计，广东、浙江就有超过30%的中小企业倒闭，超过30%的中小企业勉强渡日，超过30%的中小企业处于微利状态或健康临界状态。只有不到10%的中小企业因为资源或权利的原因正常运营。

　　这样的企业生存状态迫使大部分现存的企业纷纷采取裁员或者降薪的行动。大型国企如宝钢都在酝酿降薪，全员工资将下调10％；玩具大王合俊集团，一夜之间破产倒闭，造成6000多人失业；天之骄子东航、南航、海航纷纷大幅降薪；民族品牌联想集团也开始全球大裁员；民企明星波导、夏新被迫削减人力成本……降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。

　　由此可见，经济危机直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估。受到本次经济和市场波动影响最大的企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级。这必将引发员工群体恐慌症状，直接引起大规模的跳槽行为或者在工作中采取保守性行为。

　　另一方面，当经济和市场恢复时，最优秀的人才可能成为最先离开的人。因此尽管处于目前的环境之下，对企业来说，如何保留骨干人才、关键人才，以便保存、提升企业至关重要的持续竞争能力仍然是至关重要的问题。有效留住优秀员工，不仅有利于企业度过困难时期，更将有利于在春天来临的时候构建竞争优势。

　　经济危机中人才保留之“机”

　　如何在降低成本的同时保留优秀人才成为人力资源管理者头疼的问题，人力资源管理者应该如何平衡这其中的关系，保留优秀人才？企业需要适应经济危机带来的新的运营环境，需要构建新的人力资源管理框架，需要制定新的人力资源管理策略，需要采用新的人力资源管理方法。企业要避免经济萧条期走上弯路，导致一系列棘手的问题，可以考虑以下一些应对经济危机的策略。

　　策略1：投入大量资金进行培训和指导。

　　正略钧策企业大学咨询中心曾做过一次调查分析，其结果是培训机会在保持人才留用的诸多因素中位居第二，由此可见培训对于留住人才的重要性。在GE公司的每年春天，在一个神秘地被称为“C会议”的进程中，CEO和高级人力资源负责人仔细审阅简历，看看GE内部有无将来领导通用电气公司的管理人才。各个部门领导分别向CEO和高级人力资源负责人推荐精挑细选出来的几名员工，由他们决定哪些人参加公司在纽约州北部克罗顿维尔举行的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人。这些人在那里学习怎样在公司发展，成功需要什么。教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。通用电气公司全球只有8％的人才流失率表明，这家传统经济的超级明星企业相当适应不断变化的经济环境。

　　策略2：员工在公司内流动，降低流失的可能。

　　安然公司以其敢为天下先的特点，建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业。它期望雇员也是这样。首席运营官杰夫·斯基林说：“在这里要成功，就必须成为创业者。” 公司鼓励员工敢冒风险，创建事业。招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间，看哪个最适合他们。随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，处理自己的事业前程。实际上，安然核心业务部门的雇员85％至少在公司内担任过两种职务。公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新，这样经理可以从内部招到人。结果，公司每年的雇员流失率只有微不足道的3％。奥尔森说：“企业家能自己创建事业，同时保持机构的稳定性。”

　　策略3：加强与员工的沟通与交流，建立和谐的以人为本的企业文化。真正意义上建立以人为本的和谐的企业文化对于人才保留也是至关重要的。适时的组织员工茶话会、员工满意度调查、员工访谈等活动。分享员工一段时间以来的工作心得，及时的认可并表扬业绩优秀的员工，并帮助有困难的员工解决工作和生活中遇到的麻烦。注重情感留人，增加员工对企业的忠诚度。人是感情的动物，企业领导必须能细微的了解到员工的真正需求，并采用多种激励手段，才能促使企业组织目标的实现。

　　纵观经济危机中的人才保留战，企业需要根据自身特点，因地制宜地制定自己的人才发展策略，变“危”为“机”。