如今，这种契约正被改写。15年前还只是领导者们工作雷达屏幕上的一个小小光点，现在却成了一种主流看法。员工们希望感受到自己与工作紧密相联，而企业也日益发现一个事实，即让它们的员工更有效工作的正是工作本身。在激烈的竞争氛围中，企业欲提高生产效率、改善客服质量以及留住更多人才，就要知道增强员工的参与性比以往更为重要。然而，要想吸引员工积极参与，在今天也不是一件容易的事。

　　当经理人日复一日耗费越来越多的时间和其他管理者开会，他们和下属之间的互动也产生了裂隙，而且日益变大。与此同时，员工渴望领导者理解他们，理解他们所做的工作，他们不喜欢在实际工作中消失了的领导者。

　　管理层与员工互动

　　什么都比不上管理者和员工之间的直接互动。送几个管理人员去进行员工参与度培训，就奢望能够在一夕之间缔造一个具有高度参与性的组织是愚蠢的想法。培训仅仅是一个开始，结束培训后，紧接着应该给他们时间和机会去聚在一起，相互分享所学，以便与时俱进。

　　当然，你可能想要了解你的努力是否奏效，那就直接询问员工吧。久而久之，你就能够把握所在组织参与度的趋势和基准，并以此与其他公司进行比较。尽管如此，要当心不要把这种考察引向那种“温度计解决方案”——只有数据，却未理解背后的原因。

　　例如，一家企业最近仔细钻研了他们最新的员工参与度调查结果，员工的认同度降低的事实让高管们陷入忧虑。于是，公司做出回应：实施一项员工认同计划，统一着装标识，对高效能予以金钱奖励。一年之后，管理层焦急地等待新调查结果的出炉，令人沮丧的是，没有任何改善—员工的认同度一如既往的低迷。

　　实际上该公司就是创造了一个典型的温度计解决方案：查出问题，提出解决方案并予以执行，其间却没有和参与调查者进行沟通。

　　其实只要组织与员工进行简单对话，公司的领导者们就会明白，员工最想要的无非是希望领导层能够认可他们的艰苦劳动，理解他们的日常所作所为。说白了，他们只是想要领导者对他们的辛劳聊表谢意，想要领导者帮助他们解决那些给工作造成困难的棘手问题。

　　一家大型广告公司的领导者采取的方法与此形成鲜明对比。他们明白，员工参与度低的问题不仅仅表现在调查中，也反映在高离职率上。于是公司组织了一系列员工小组，与他们分享调查结果，询问他们为何会做出如此反应。领导者通过这些讨论了解到，尽管工作挺刺激，但是长时间的工作、频繁的出差、开不完的会，还有一周7天、每天24小时无休的电子邮件还是将员工的热情和体力消耗殆尽。于是管理层和员工一起进行了一系列的改变，包括推出无会议日、无电邮周末以及无出差周，结果不仅提高了员工的忠诚度，客户也增多了。

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