变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面（积极）和负面（消极）的讯息区分开（因为它在任何特定变革计划的背景中都将是特殊的），变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。

传统的变革管理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导人，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。

不少企业领导者错误地认为，他们已经“是变革本身”。大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一句著名格言“欲变世界，先变其身。”致力于使自己成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上，随后并不会发生任何明显的改变。出现这种情况的原因是，大多数高管并没有将自己列入需要变革的人群之中。当被私下问及“你对客户倍加关注吗？”的问题时，有多少高管会回答“否”呢？而对于“你是一个官僚主义者吗？”的问题，又有多少高管会回答“是”呢？当然，一个也没有。

事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。想一想，根据男性运动能力调查，有94％的男人都将自己归入运动能力更好的一半人中。尽管传统的变革管理方法推测，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在于，必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。通常，利用特定的360°反馈技术（通过调查或对话，或者两种方式都采用），可以产生关于哪些东西需要变革的洞见。企业在执行其变革计划期间，作为一项常规工作，采用了一种称为“激情传递”的方法：每个参与者都会收到直接来自其同事的实时反馈，内容是关于成为变革因子，如，“什么使你变得卓越？”，以及“什么在拖你的后腿？”“具有影响力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。几乎所有的变革管理著作都强调了确定和动员组织中某些关键人物的重要性，他们或者因为其职位，或者因为其人格魅力（或二者兼备），而对其他人的想法和行为具有超乎寻常的影响力。

这确实是一个合情合理、永不过时的忠告。但是，也已经注意到，具有影响力的领导人的角色正在逐渐发生变化——从被认为是一种可进行更大范围干预的有利因素，演变为一种实现变革的万应灵药。参与变革计划的经验表明，变革能否取得成功，主要并不取决于几个精心挑选的领导人多有说服力，而更多地取决于“社会”在多大程度上接受变革的理念。

总之，在实际变革中，常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔，并对推动变革起到重要作用。这就是为什么不应过分关注和依赖具有影响力的领导人。而且，变革领导者的注意力应该均衡地放在正确运用变革的所有四个基本条件上，以确保它们能以各种方式相互补充，相得益彰，从而使变革的星星之火能在整个组织中迅速形成燎原之势的可能性最大化。